Articolo pubblicato su MARK UP 173 - gennaio 2009
Quali sono le prospettive di crescita per il largo consumo italiano?
| Autore | Antonella Altavilla |
| Data | gennaio 2009 |
| Scarica il file | |
 Consumi Largo consumo
|
|
Di seguito il testo dell'articolo. Per scaricare il Pdf cliccare qui.
Gli italiani sono sempre più attenti a spendere: risparmiano sul food e tagliano tutto il resto. Per essere competitivi serve differenziare il servizio e la proposta merceologica
Antonella Altavilla*
2. Più modelli di offerta per consumatori diversi
3. Come migliorare l'efficienza del settore distributivo
Le limitate previsioni di crescita del Pil, l'aumento dei tassi d'interesse, la ripresa dell'inflazione mettono a dura prova i bilanci delle famiglie italiane erodendo il loro potere d'acquisto reale e frenando la spinta ai consumi. Le percezioni rispetto alle prospettive dell'Italia continuano ad apparire piuttosto pessimistiche: in confronto alla rilevazione effettuata nello stesso periodo dello scorso anno, la gente si mostra meno ottimista e molto più accorta nello spendere i propri soldi. L'andamento congiunturale del ciclo commerciale non solo riflette tale situazione, ma sembra anticipare anche un ulteriore problema per le imprese che operano nel largo consumo, in particolare nel comparto non- food: gli italiani risparmiano sui prodotti alimentari e tagliano su tutti gli altri. Infatti secondo le rilevazioni Istat, a settembre 2008 la variazione tendenziale negativa era il frutto di una diminuzione del 2,3% delle vendite di generi alimentari e del 4,1% di quelle del non-food.
Il risparmio
Ai rincari dei prezzi del cibo e degli energetici gli utenti rispondono con una contrazione della spesa che non riguarda solo i beni essenziali. La diminuzione della domanda, infatti, va a condizionare sempre più gli acquisti di altre tipologie di prodotti e servizi. A rischio risultano comparti come profumeria e cura della persona (-6%), giochi, giocattoli, sport e campeggio (-5,3%), elettrodomestici, radio, tv e registratori (-5,1%), dotazioni per l'informatica, per le telecomunicazioni e la telefonia (-5%).
Nello specifico, sulla spesa di beni di largo consumo si assiste al cosiddetto fenomeno di downgrading: per ridurre l'effetto dell'inflazione il cliente si sposta tra differenti formati di punti di vendita e, all'interno del negozio, lungo la scala prezzi, scegliendo articoli meno cari o in promozione, ottenendo così un risparmio stimabile nel 30% del totale aumento dei prezzi. Ciò si inserisce in un generale processo di biforcazione della domanda cui si stanno abituando le famiglie italiane per far fronte all'erosione del loro potere d'acquisto: si rivedono i criteri di scelta riallocando il mix di spesa in parte a vantaggio dei prodotti a basso prezzo (per contrastare il carovita) e in parte verso i prodotti ad alto prezzo (per cercare gratificazione e valore negli acquisti).
Le aspettative
Il sospetto che il peggio non sia passato, ma debba ancora arrivare, non è esercizio di pessimismo ma si basa sull'interpretazione dei fatti statistici. Non si vedono all'orizzonte eventi in grado di mutare radicalmente le tendenze in atto. Secondo Istat le famiglie italiane nel biennio 2009-2010 continueranno a spendere con oculatezza. Il 2009 sarà essenzialmente un anno di blanda ripresa, con alcuni segnali di recupero, ma ancora insufficienti a far sì che si materializzino le condizioni per un vero rafforzamento del ciclo. Nel medio-lungo termine comunque le previsioni identificano poche opportunità di crescita dei consumi nel segmento in esame. Gli utenti preferiscono infatti stanziare più denaro per la spesa sanitaria e per comprare o sistemare la propria abitazione.
La riscoperta della Gda
Tale situazione della domanda ha un impatto su tutte le aziende attive nel settore distributivo. A risentirne di più sono i dettaglianti che operano su piccole superfici: se rapportati alla grande distribuzione, fanno registrare dati senz'altro più negativi sia per il food (-5,5% rispetto a -1,6%) sia per il non-food (-4,7% rispetto a -1,7%). La ricerca della convenienza rinnova dunque la fiducia delle famiglie nei confronti degli esercizi della grande distribuzione. È da sottolineare comunque la trasformazione dello scenario competitivo che da qualche anno sta diventando sempre più evidente: la competizione intratype (tra formati della grande distribuzione) ha progressivamente preso il posto del solito confronto tra la distribuzione moderna e quella tradizionale. Guardando al mondo della Gda, le variazioni positive in termini di performance si registrano nel canale supermercati, in particolare nei superstore e nelle superette nel confronto tra 2007 e 2006. Nel primo semestre del 2008 hanno dato risultati importanti anche gli ipermercati che, precedentemente, avevano fatto segnare una battuta d'arresto; sembra invece tornare a ridursi lo spazio per il discount (-2,3%) invertendo bruscamente la favorevole tendenza che l'aveva premiato nel recente passato.
Il posizionamento dell'insegna
Confrontando però l'andamento della grande distribuzione associata italiana con quella dei principali mercati europei, rileviamo che nel nostro paese i risultati sono notevolmente inferiori rispetto ai best in class europei (Regno Unito, Francia e Spagna), sia nel canale super sia in quello iper a fronte di situazioni di mercato (lato domanda) non molto dissimili. Si evidenziano dunque opportunità d'intervento sul fronte della qualità dell'offerta e della proposta commerciale. La guerra dei prezzi tra le aziende della distribuzione, scatenata in seguito al calo dei consumi, è ovviamente la risposta che tatticamente e nel breve periodo può dare gli esiti più interessanti, ma in un'ottica di medio-lungo termine non basta. I dati confermano che soltanto 1 italiano su 5 è attento solo al prezzo e che meno di 1 famiglia su 3 ricerca le promozioni. Occorre lavorare sul chiaro e univoco posizionamento della propria catena distributiva.
La segmentazione dell'offerta
Il percorso evolutivo che massimizza la redditività della rete commerciale è la differenziazione del servizio e della proposta commerciale: molti canali, varie occasioni di spesa implicano diverse tipologie di acquisto da parte dei clienti, quindi, per essere competitivi (anche a parità di dimensioni di punto di vendita) bisogna sviluppare più modelli di offerta. Adeguare il concept dei negozi alla funzione d'uso che la prevalenza dei clienti target identifica può cambiarne radicalmente la resa; pertanto, diventa cruciale la clusterizzazione della rete rispetto alla clientela e non soltanto alla geografia e alla dimensione. Trasformare la spesa in un'esperienza d'acquisto per i clienti target e garantire la presenza dei prodotti giusti sullo scaffale sono conditio sine qua non per garantire il successo della propria attività commerciale: se non trova l'articolo che cerca, un cliente su due non compra o va da un concorrente.
Il marchio proprio
Caso emblematico sono le private label che hanno avuto, soprattutto negli ultimi anni, un significativo rafforzamento grazie anche all'ampliamento dell'offerta e alla segmentazione lungo la scala prezzi con un forte potenziamento sia della gamma di prodotti in fascia premium sia della serie di articoli più convenienti. La crescente polarizzazione delle vendite di marca privata, sottolineata dalle performance superiori alla media di articoli premium e di primo prezzo (fatte 100 le vendite della marca privata, i prodotti premium arrivano a una quota del 3,3%, con un trend di crescita del 20%; i primi prezzi hanno raggiunto la quota di 5,8%, con un trend di crescita del 9,1% rispetto all'anno scorso), è la dimostrazione che, se le aziende lavorano cercando di interpretare le esigenze dei propri clienti e di dare risposte coerenti, i risultati si raggiungono.
I limiti della Gda
Riprendendo il benchmark con i principali paesi europei, se si guarda alle performance in termini di risultati operativi, il divario di retailer italiani si allarga ulteriormente. La Gda di casa nostra ha un Ebitda inferiore di oltre il 50% rispetto alla media della Gda di Francia, Spagna, Regno Unito, Germania. Eppure, secondo i dati Eurostat, i ricarichi commerciali sono del 12% superiori alla media di quelli dei medesimi paesi. Comprare bene è una pre-condizione ma non basta; per guadagnare occorre anche vendere bene. Il nostro sistema paese nel mercato distributivo, raffrontato ai principali sistemi europei, risulta border line in termini di efficacia ma decisamente più inefficiente.
Dove migliorare
La fotografia che emerge è quella di un settore distributivo che deve lavorare sulle leve dell'efficienza oltre che su quelle dell'efficacia, deve cioè tornare ai fondamentali del business e ripensare i propri modelli di gestione per reagire correttamente non solo alla situazione congiunturale ma in ottica strutturale. Le aree d'intervento toccano tre aspetti fondamentali: l'efficienza dei processi operativi, di quelli di marketing e di quelli d'interfaccia. L'ottimizzazione dei flussi logistici, la razionalizzazione dei modelli di gestione del punto di vendita, l'adozione di soluzioni quali shelf ready packaging che, da una parte, riducono i costi di gestione e, dall'altra, possono costituire uno stimolo alle vendite, piuttosto che la razionalizzazione dei processi di gestione strutturale dell'offerta in logica category management, sono solo alcune delle tante proposte che potrebbero rendere più efficiente l'intero comparto retail.
La collaborazione
Sempre più critica e centrale è anche la necessità di ottimizzare i costi e ridurre gli sprechi al proprio interno, nonché di agire di concerto con i propri partner (logistici, servizi, fornitori private label ecc.) per eliminare le inefficienze lungo l'intera filiera nel tentativo di creare valore così come lo percepiscono i consumatori, fornendo servizi, informazioni, prodotti innovativi e sempre disponibili. Collegato al calo generale dei consumi e all'evidente difficoltà di aumentare i prezzi di vendita al pubblico, si sviluppano con maggiore facilità tensioni commerciali tra retailer e industria, con il conseguente allungamento dei tempi medi negoziali, passati dai 2 mesi del 1994 ai 7 del 2006. Appare improrogabile, per migliorare i processi gestionali del retail, rendere più proficue anche le relazioni con i produttori, al fine di contenere i costi e attivare una politica di sviluppo dei consumi capace di attrarre e soddisfare al meglio le attese del consumatore. Ciò presuppone l'adozione di criteri e metodologie di misurazione, valutazione delle cause e prevenzione degli out of stock comuni ma anche la volontà da parte delle imprese di condividere le informazioni sui flussi delle merci all'interno delle rispettive organizzazioni e di lavorare insieme e in modo continuativo per correggere i malfunzionamenti e per monitorare la validità dei correttivi individuati, garantendo un incremento della profittabilità di lungo termine e quindi la creazione di valore per gli operatori del settore.
I dipendenti
Altri partner da non dimenticare sono i dipendenti, in particolare quelli del punto di vendita, che rappresentano l'anello di congiunzione tra l'azienda e i consumatori, nonché il punto d'incontro fra la strategia studiata e quella applicata. Gli addetti alle vendite scarsamente motivati e impreparati hanno un impatto molto negativo sulle performance dell'azienda: si stima che in alcuni casi possano ridurre il margine operativo di 0,5 punti percentuali. Pertanto fondamentali risultano gli investimenti (e non i costi) di formazione del personale che ne consentono tanto la crescita professionale, e dunque l'efficienza operativa, quanto la fidelizzazione e quindi l'efficacia operativa.
I fattori di successo
Considerata l'attuale congiuntura economica e sociale, la distribuzione moderna di largo consumo che verrà sarà di successo solo se sarà in grado di rispondere alle istanze del mercato (minore domanda e maggiore concorrenza orizzontale) con modelli di offerta riconoscibili, cioè connotati da una propria unique selling proposition, dunque differenziati e rivolti a specifici target ma al tempo stesso efficienti:
• nei processi gestionali di sede e di punto di vendita;
• nei processi relazionali a monte, all'interno (impiegati) e a valle della filiera;
• nei processi di marketing attraverso la gestione equilibrata delle diverse leve del retail mix.
* Kpmg
