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Articolo pubblicato su MARK UP 167 Maggio 2008
I protagonisti - Ferrero, un’azienda irripetibile con brand e prodotti davvero unici?
La missione: soddisfare bisogni reali con prodotti di qualità e convenienti
Aldo Brugnoli

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1. Grande attenzione ai fondamentali della cultura d’impresa, con al centro il prodotto
2. Alla ricerca di una posizione dominante in tutti i comparti di attività
3. Il processo logico che porta alla realizzazione di prodotti innovativi e unici è il capitale più importante della company



Le classifiche indicano Michele Ferrero come l’uomo più ricco in Italia. Non è un dato importante. Però è l’ufficializzazione dell’importanza - se ce n’era bisogno - dell’impresa Ferrero. Una company unica nel mondo, differente da tutte le altre: per prodotti e per strategie, per mentalità e per storia. Mai un’acquisizione: sempre crescita per linee interne. Mai un prodotto simile alla concorrenza: ogni nuovo lancio rappresenta una merceologia innovativa che va a coprire un bisogno preciso. Un posizionamento di prezzo sempre molto aggressivo nei confronti del bisogno che va a soddisfare, pur con una marginalità importante. Investimenti in comunicazione rilevanti, ma sempre di carattere informativo. Un’azienda che bada ai fondamentali della cultura d’impresa e poco all’effimero.

La comunicazione
Iniziamo da questo aspetto perché è quello che più appare evidente. La comunicazione è una leva di marketing al servizio del prodotto o della marca da comunicare. Ferrero è forse una delle poche imprese in cui il ruolo del pubblicitario è semplicemente quello di spiegare il prodotto. Quasi tutti i prodotti Ferrero possiedono intrinsecamente elementi specifici che individuano un target preciso e una funzione d’uso. La comunicazione deve semplicemente spiegarli. A volte in modo fin troppo divulgativo.
Esiste un limite a tale strategia. La comunicazione della company non ha costruito elementi valoriali aggiuntivi a quelli espressi dal prodotto. Il valore del patrimonio marche della company è più o meno identico a quello del patrimonio prodotti. Se si può criticare l’esasperato valore aggiunto che a volte la comunicazione riesce a creare su marche di prodotti indifferenziati, è anche sbagliato non costruire un valore autonomo di marca. Specie quando questo ne è ricco come nel caso di Ferrero.

L’offerta e il mercato

Si rimanda alla tabella per lo scenario complessivo dei diversi mercati in cui opera Ferrero. Il fatto importante è che l’azienda di Alba (Cn) si colloca sempre in una posizione competitiva dominante. In qualche caso la quota di mercato può anche essere più bassa, ma il posizionamento è talmente differenziante da rendere il prodotto leader assoluto della propria area di mercato. È il caso di Tic Tac che ha una piccola quota dell’intero mercato delle caramelle ma che in realtà detiene il 100% del proprio segmento; o di Estathe che è leader con il 37% del mercato ma che soprattutto detiene il 100% del segmento dei barattoli con funzione merenda.
L’area in cui Ferrero si trova a competere ad armi pari con un competitor di pari forza è quella delle merendine. Qui non può vantare i tratti di unicità che la caratterizzano negli altri mercati. Ed è proprio in quest’area che l’azienda fa vedere le cose migliori sul versante delle attività di marketing: non una gamma indifferenziata di merendine, ma piuttosto una sommatoria di prodotti/brand ognuno con il suo target e la sua funzione d’uso, arricchimenti promozionali, concorsi e gadget e fortissimi investimenti in advertising. La quota di Barilla - superiore a valore - è ottenuta con prezzi più elevati e un numero di referenze più alto. In realtà le referenze più vendute sono di Ferrero. Nel complesso l’offerta di Ferrero è basata sull’innovazione reale di prodotto, in grado di aprire grandi aree di consumo e di porre alte barriere all’ingresso alla concorrenza. Tali barriere sono costituite da tecnologia e competitività di costo. Sul piano della strategia di prodotto, che è poi la strategia aziendale, l’obiettivo dell’impresa è quello di creare sempre nuovi segmenti di mercato in cui operare con una posizione competitiva dominante. È stato il caso di Nutella e dovrebbe esserlo per i prossimi 50 anni per Gran Soleil, il dessert Uht che posto a -18 °C diventa un gelato. Una tecnologia Ferrero che, se accettata dal consumatore, potrebbe stravolgere le logiche del mondo del gelato.

Il fattore critico di successo

Ferrero utilizza tutte le leve del marketing mix in modo incisivo. Gli investimenti di marketing sono altissimi; sia sul versante dell’advertising tradizionale sia su quello delle attività promozionali. Innovativo anche l’approccio a internet che coinvolge in modo diretto i target più giovani. Il prezzo è sempre molto aggressivo e diventa una barriera all’ingresso difficilmente superabile.
Il fattore critico di successo determinante resta, comunque, la politica di prodotto. La capacità d’innovazione, in grado di creare nuovi mercati e soprattutto posizioni competitive molto forti, è la leva su cui si basa la storia stessa della company.
Quasi tutti i prodotti/brand Ferrero possiedono un patrimonio valoriale espresso non solo in market share ma anche nell’unicità del posizionamento e della tecnologia e nella bontà del conto economico. Tutto ciò è espresso tangibilmente in linee di produzione e stabilimenti all’avanguardia sul piano della qualità e della competitività delle produzioni.
Si tratta del know how unico che l’impresa possiede. Un
know how in grado di coniugare perfettamente le esigenze del marketing con quelle produttive. Il processo logico che porta alla realizzazione di prodotti innovativi e unici è forse il capitale più importante della company.
Si tratta di una mentalità aziendale che riesce a coniugare le esigenze del mercato con quelle tecnologiche. In modo tale da progettare prodotti che non solo rispondano alle esigenze dei consumatori ma anche a quelle imprenditoriali relative alla dimensione del mercato e alla competitività del processo industriale; in modo tale da generare importanti risorse economiche da investire nelle leve di marketing necessarie al lancio e al sostegno continuo del prodotto in oggetto e sul finanziamento continuo dell’innovazione.
L’architettura di marca
C’era una volta Kinder Ferrero, oggi c’è Kinder. E va bene. Nel senso che la forza del marchio “più latte meno cacao” per il target dei ragazzi è talmente forte, caratterizzato e mirato che non aveva più bisogno di alcun sostegno. A oggi, di fatto, è un’impresa a sé stante e come tale vendibile sul mercato. Tale scelta aumenta il valore economico della company. È corretta anche la scelta di Estathe e Tic Tac senza Ferrero. Sono merceologie lontane dal core business e dal vissuto della company brand.
Tutto il resto, però, si sta complicando. Alcuni prodotti/brand si stanno allontanando dalla company brand e altri vi sono ancorati. Spesso senza una logica precisa. Ci sembra di cogliere delle decisioni che stanno alla base di alcune scelte ma non sono certo chiare ed esplicitate. La festività appena passata ha visto nascere due campagne: Pasqua 2008 Kinder e Pasqua 2008 Ferrero Rocher. La prima indirizzata ai ragazzi e la seconda agli adulti con prodotti di maggior prestigio e contenuto dolciario. Come se l’azienda avesse deciso di dar vita a due mondi completamente separati di cui quello più recente è anche quello più antico: Ferrero Rocher come sinonimo di Ferrero pasticceria. È evidente come tale scelta dovrebbe però portare una gran parte di prodotti a giocare da player indipendenti, a cominciare da Nutella. Attualmente al contrario c’è parecchia confusione. Non è ancora un problema per via della forza dei singoli brand. Ma nel tempo si potrebbe creare una criticità sull’identità della company brand e di alcuni marchi.

  I RISULTATI DI UNA LEADERSHIP  
 
• I ricavi del gruppo 5,74 miliardi di euro
• Addetti nel mondo 20.400
• Società operative nel mondo 37
• I ricavi in Italia 2,15 miliardi di euro
• I siti web in Italia 21
 
     
     

 

+

 
 

• Innovazione di prodotto
• Marketing mix
• Distribuzione
• Portafoglio brand
• Unicità del portafoglio prodotti

 
  -  
  • Architettura del branding complessa
• Elementi valoriali aggiuntivi da completare
 


  I RISULTATI DI UNA LEADERSHIP  
  MISSIONE: innovazione nel dolciario mass market
ATTIVITÀ: produzione e commercializzazione di prodotti dolciari e bevande
OBIETTIVI A MEDIO TERMINE: sviluppo nuove aree di consumo e internazionalizzazione delle marche
STRATEGIA CONCORRENZIALE: unicità
 
     
     


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