Imprese
Granarolo utilizza ed esalta la filiera: la tecnologia lavora per la marca
Ha creato un brand forte capace di imporsi a livello nazionale anche nei confronti dei locali. Le difficoltà riguardano la posizione debitoria negativa. (Da MARK UP 176)
Aldo Brugnoli
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1. L'impresa cresce sia per linee interne sia per acquisizioni
2. Un posizionamento competitivo più forte cui non corrisponde un'analoga situazione finanziaria
A metà degli anni '90 Granarolo stava per entrare nell'orbita di Parmalat. L'azienda fatturava attorno ai 500 miliardi di lire. Da parte di Granarolo l'interesse per l'operazione era motivato dai problemi finanziari che bloccavano gli investimenti necessari allo sviluppo. L'Antitrust bloccò l'operazione. Alla fine degli anni '90 arrivano il crac della Parmalat e il boom dello sviluppo di Granarolo che supera i mille miliardi di lire; sembra probabile una quotazione in Borsa. Non solo. Granarolo risolve i problemi finanziari, motivati non dalla gestione economica, ma piuttosto da problemi di capitalizzazione dovuti all'appartenza al mondo cooperativo e dà il via a una campagna di acquisizioni per ottenere dimensioni tali da migliorare la competitività di costo: tra le altre, la Centrale del Latte di Milano. Negli anni più recenti l'appetito di Granarolo non si arresta. Nel 2000 acquisisce anche la Centrale di Viterbo, il 50% di Calabrialatte e il 100% di Vogliazzi. Nel 2004 Banca Intesa entra nella compagine sociale con una quota del 20% sottoscrivendo un aumento di capitale di 70 milioni di euro per partecipare al salvataggio del gruppo Yomo che comprende anche Pettinicchio e Merlo. La crescita attraverso acquisizioni conduce spesso a problemi finanziari. Oggi Granarolo, pur in presenza di conti economici positivi, sembra non riesca a uscire dalla posizione debitoria costantemente negativa e superiore ai 100 milioni di euro.
Dieci anni dopo
Da un punto di vista del posizionamento competitivo Granarolo è un gruppo di gran lunga più forte di quello che era 10 anni fa. Con un fatturato ormai superiore al miliardo di euro è diventata una delle principali imprese alimentari del nostro paese: la terza, dopo Barilla e Ferrero, se consideriamo quelle a capitale completamente nazionale. Se poi si vuole porre l'attenzione sul valore delle filiere coinvolte, Granarolo è senza dubbio l'impresa alimentare che più di ogni altra incide sull'economia nazionale. Sul piano finanziario però la situazione non è molto migliore rispetto a poco più di 10 anni fa. Non a caso, come già ai tempi, si parla di Parmalat. All'inizio era questa che avrebbe dovuto acquisire Granarolo; nel 2003, dopo il crac di Collecchio, le cose si capovolsero e fu l'Antitrust a dire di no a Granarolo. Oggi si parla di fusione. Ogni volta che in Borsa Parmalat ha degli scossoni, a volte in su altre verso il basso, è perché si rifà viva la voce di una possibile aggregazione fra Granarolo e il gruppo di Collecchio. La fusione porterebbe di certo vantaggi per entrambe le parti: la multinazionale di Collecchio potrebbe sistemare i diversi problemi che il crac ha portato compresi quelli di chi si è trovato in mano, suo malgrado, azioni Parmalat. Granarolo invece ha bisogno dell'attivo di cassa e del sistema produttivo che potrebbe acquisire in caso di fusione. C'è poi da considerare il potere contrattuale in fase di acquisizione della materia prima che la nuova società si ritroverebbe in mano. Ovviamente resta da sentire il parere del garante per la concorrenza e il libero mercato che potrebbe bloccare l'operazione.
Le dimensioni
Oggi Granarolo impiega circa 1.650 dipendenti e lavora quasi 10 milioni di ettolitri di latte italiano, circa il 10% della produzione interna. La filiera coinvolge 300 aziende mangimistiche, 1.300 grandi allevamenti di bovine da latte, 70 raccoglitori di latte, 9 impianti produttivi e 1.200 automezzi per la distribuzione. È il leader indiscusso del mercato del latte fresco, la seconda impresa dopo Parmalat per il latte Uht e, con Yomo, è diventato il terzo player dello yogurt. Ha buone posizioni anche nell'area dei formaggi freschi, delle mozzarelle e nei segmenti più innovativi del caseario. Soprattutto è leader d'immagine col posizionamento Alta Qualità che è diventato un attributo caratterizzante dell'impresa. Da tempo è noto il fatto che la referenza più venduta nella distribuzione moderna italiana è la bottiglia di pet da 1 litro di latte Granarolo Alta Qualità. A noi risulta invece che sia stato superato da un'altra referenza: il latte Uht Granarolo parzialmente scremato in brik da 1 litro. Questo a valore perché a volume (n. di pezzi da litro) il latte Uht è già il doppio dell'Alta Qualità. Non solo. Il latte fresco Granarolo Piacere Leggero in bottiglia di pet da 1 litro sta arrivando su valori molto vicini a quelli dell'Alta Qualità. Questi dati illustrano chiaramente il valore della strategia di marca di Granarolo. L'operazione Alta Qualità ha conferito alla company brand l'attributo che in origine era la definizione merceologica e normativa di un singolo prodotto.
Al punto che, senza particolari investimenti, salvo forse l'elevata pressione promozionale, anche l'Uht è diventato in poco tempo un prodotto di “alta qualità”. Quando Granarolo ha iniziato la sua espansione nazionale la barriera più alta era senza dubbio la fedeltà dei consumatori ai marchi locali. In passato ci avevano provato sia Parmalat sia Cirio. Granarolo ha capito che il consumatore non avrebbe creduto a una semplice operazione “grafica”. Era necessario costruire un prodotto dalle valenze nazionali, in grado da solo di poter competere coi prodotti locali e su questo costruire una politica di brand image molto forte. Granarolo ha puntato tutto sull'Alta Qualità e in seguito sulla bottiglia di Pet. Grazie al controllo della filiera ha potuto far crescere la produzione di latte ad Alta Qualità e programmarne nel tempo i volumi.
A questo punto ha lanciato il marchio supportandolo anche con campagne di advertising perfettamente centrate sul posizionamento. Ultima fase, ancora in atto, l'implementazione del portafoglio prodotti attraverso vera innovazione. In pratica, attraverso l'innovazione e il controllo della filiera, l'azienda sta costruendo un portafoglio prodotti differenziante e a elevato valore percepito, in grado di reggere lo scontro coi marchi locali.
Il brand forte
Oggi l'impresa può acquisire un marchio come Accadì e in poco tempo toglierlo alla company brand Centrale del Latte di Milano e passarlo a Granarolo. È leader in posizione dominante nell'Alta Qualità, nell'Alta Digeribilità e ha raggiunto Parmalat nel fresco a lunga durata. La marca regge anche l'innovazione tecnologica. I punti deboli del gruppo vengono invece dalla complessità della macchina decisionale che a volte porta a scelte strategiche non del tutto corrette. L'impresa ha bisogno di semplificazione e non di complessità. Alcune scelte come l'acquisizione di Vogliazzi hanno portato a scompensi non indifferenti oltreché a bilanci pesanti sul piano finanziario. Da almeno un anno Granarolo si è posta l'obiettivo della riorganizzazione e sta procedendo a diverse dismissioni. L'impresa ha un marchio forte: lo utilizzi per incentrarsi sempre più sul proprio core business.
Leader nel latte
1 mld di € il giro d'affari del gruppo
1.650 i dipendenti
1.200 gli automezzi commerciali
10 mio di hl il latte lavorato
37% la quota di mercato nel latte fresco
Più
Cosa fa Granarolo
Missione: leadership nella filiera latte
Attività: lavorazione e distribuzione di latte e derivati
Obiettivi a medio termine: rafforzare la propria posizione di marca leader del fresco
Strategia concorrenziale: politica di marca e controllo della filiera
Claim: Granarolo, la grande passione per l'Alta Qualità
www.granarolo.it
1. L'impresa cresce sia per linee interne sia per acquisizioni
2. Un posizionamento competitivo più forte cui non corrisponde un'analoga situazione finanziaria
A metà degli anni '90 Granarolo stava per entrare nell'orbita di Parmalat. L'azienda fatturava attorno ai 500 miliardi di lire. Da parte di Granarolo l'interesse per l'operazione era motivato dai problemi finanziari che bloccavano gli investimenti necessari allo sviluppo. L'Antitrust bloccò l'operazione. Alla fine degli anni '90 arrivano il crac della Parmalat e il boom dello sviluppo di Granarolo che supera i mille miliardi di lire; sembra probabile una quotazione in Borsa. Non solo. Granarolo risolve i problemi finanziari, motivati non dalla gestione economica, ma piuttosto da problemi di capitalizzazione dovuti all'appartenza al mondo cooperativo e dà il via a una campagna di acquisizioni per ottenere dimensioni tali da migliorare la competitività di costo: tra le altre, la Centrale del Latte di Milano. Negli anni più recenti l'appetito di Granarolo non si arresta. Nel 2000 acquisisce anche la Centrale di Viterbo, il 50% di Calabrialatte e il 100% di Vogliazzi. Nel 2004 Banca Intesa entra nella compagine sociale con una quota del 20% sottoscrivendo un aumento di capitale di 70 milioni di euro per partecipare al salvataggio del gruppo Yomo che comprende anche Pettinicchio e Merlo. La crescita attraverso acquisizioni conduce spesso a problemi finanziari. Oggi Granarolo, pur in presenza di conti economici positivi, sembra non riesca a uscire dalla posizione debitoria costantemente negativa e superiore ai 100 milioni di euro.
Dieci anni dopo
Da un punto di vista del posizionamento competitivo Granarolo è un gruppo di gran lunga più forte di quello che era 10 anni fa. Con un fatturato ormai superiore al miliardo di euro è diventata una delle principali imprese alimentari del nostro paese: la terza, dopo Barilla e Ferrero, se consideriamo quelle a capitale completamente nazionale. Se poi si vuole porre l'attenzione sul valore delle filiere coinvolte, Granarolo è senza dubbio l'impresa alimentare che più di ogni altra incide sull'economia nazionale. Sul piano finanziario però la situazione non è molto migliore rispetto a poco più di 10 anni fa. Non a caso, come già ai tempi, si parla di Parmalat. All'inizio era questa che avrebbe dovuto acquisire Granarolo; nel 2003, dopo il crac di Collecchio, le cose si capovolsero e fu l'Antitrust a dire di no a Granarolo. Oggi si parla di fusione. Ogni volta che in Borsa Parmalat ha degli scossoni, a volte in su altre verso il basso, è perché si rifà viva la voce di una possibile aggregazione fra Granarolo e il gruppo di Collecchio. La fusione porterebbe di certo vantaggi per entrambe le parti: la multinazionale di Collecchio potrebbe sistemare i diversi problemi che il crac ha portato compresi quelli di chi si è trovato in mano, suo malgrado, azioni Parmalat. Granarolo invece ha bisogno dell'attivo di cassa e del sistema produttivo che potrebbe acquisire in caso di fusione. C'è poi da considerare il potere contrattuale in fase di acquisizione della materia prima che la nuova società si ritroverebbe in mano. Ovviamente resta da sentire il parere del garante per la concorrenza e il libero mercato che potrebbe bloccare l'operazione.
Le dimensioni
Oggi Granarolo impiega circa 1.650 dipendenti e lavora quasi 10 milioni di ettolitri di latte italiano, circa il 10% della produzione interna. La filiera coinvolge 300 aziende mangimistiche, 1.300 grandi allevamenti di bovine da latte, 70 raccoglitori di latte, 9 impianti produttivi e 1.200 automezzi per la distribuzione. È il leader indiscusso del mercato del latte fresco, la seconda impresa dopo Parmalat per il latte Uht e, con Yomo, è diventato il terzo player dello yogurt. Ha buone posizioni anche nell'area dei formaggi freschi, delle mozzarelle e nei segmenti più innovativi del caseario. Soprattutto è leader d'immagine col posizionamento Alta Qualità che è diventato un attributo caratterizzante dell'impresa. Da tempo è noto il fatto che la referenza più venduta nella distribuzione moderna italiana è la bottiglia di pet da 1 litro di latte Granarolo Alta Qualità. A noi risulta invece che sia stato superato da un'altra referenza: il latte Uht Granarolo parzialmente scremato in brik da 1 litro. Questo a valore perché a volume (n. di pezzi da litro) il latte Uht è già il doppio dell'Alta Qualità. Non solo. Il latte fresco Granarolo Piacere Leggero in bottiglia di pet da 1 litro sta arrivando su valori molto vicini a quelli dell'Alta Qualità. Questi dati illustrano chiaramente il valore della strategia di marca di Granarolo. L'operazione Alta Qualità ha conferito alla company brand l'attributo che in origine era la definizione merceologica e normativa di un singolo prodotto.
Al punto che, senza particolari investimenti, salvo forse l'elevata pressione promozionale, anche l'Uht è diventato in poco tempo un prodotto di “alta qualità”. Quando Granarolo ha iniziato la sua espansione nazionale la barriera più alta era senza dubbio la fedeltà dei consumatori ai marchi locali. In passato ci avevano provato sia Parmalat sia Cirio. Granarolo ha capito che il consumatore non avrebbe creduto a una semplice operazione “grafica”. Era necessario costruire un prodotto dalle valenze nazionali, in grado da solo di poter competere coi prodotti locali e su questo costruire una politica di brand image molto forte. Granarolo ha puntato tutto sull'Alta Qualità e in seguito sulla bottiglia di Pet. Grazie al controllo della filiera ha potuto far crescere la produzione di latte ad Alta Qualità e programmarne nel tempo i volumi.
A questo punto ha lanciato il marchio supportandolo anche con campagne di advertising perfettamente centrate sul posizionamento. Ultima fase, ancora in atto, l'implementazione del portafoglio prodotti attraverso vera innovazione. In pratica, attraverso l'innovazione e il controllo della filiera, l'azienda sta costruendo un portafoglio prodotti differenziante e a elevato valore percepito, in grado di reggere lo scontro coi marchi locali.
Il brand forte
Oggi l'impresa può acquisire un marchio come Accadì e in poco tempo toglierlo alla company brand Centrale del Latte di Milano e passarlo a Granarolo. È leader in posizione dominante nell'Alta Qualità, nell'Alta Digeribilità e ha raggiunto Parmalat nel fresco a lunga durata. La marca regge anche l'innovazione tecnologica. I punti deboli del gruppo vengono invece dalla complessità della macchina decisionale che a volte porta a scelte strategiche non del tutto corrette. L'impresa ha bisogno di semplificazione e non di complessità. Alcune scelte come l'acquisizione di Vogliazzi hanno portato a scompensi non indifferenti oltreché a bilanci pesanti sul piano finanziario. Da almeno un anno Granarolo si è posta l'obiettivo della riorganizzazione e sta procedendo a diverse dismissioni. L'impresa ha un marchio forte: lo utilizzi per incentrarsi sempre più sul proprio core business.
Leader nel latte
1 mld di € il giro d'affari del gruppo
1.650 i dipendenti
1.200 gli automezzi commerciali
10 mio di hl il latte lavorato
37% la quota di mercato nel latte fresco
Più
- Brand image
- Controllo della filiera
- Comunicazione
- Innovazione
- Costi logistici
- Indebitamento
Cosa fa Granarolo
Missione: leadership nella filiera latte
Attività: lavorazione e distribuzione di latte e derivati
Obiettivi a medio termine: rafforzare la propria posizione di marca leader del fresco
Strategia concorrenziale: politica di marca e controllo della filiera
Claim: Granarolo, la grande passione per l'Alta Qualità
www.granarolo.it
