Concorrenza & mercati globali
Economia dell’impresa globale e market-driven management
Con le relazioni competitive dell’impresa si gestiscono le capacità di apprendere nuove frontiere del valore
Silvio M. Brondoni
I mercati globali ridefiniscono lo spazio di concorrenza (market-space competition) e affermano un’economia di impresa globale, i cui caratteri distintivi sono: mercati aperti di approvvigionamento e di sbocco, senza confini fisici e amministrativi; prodotti sempre più sofisticati e resi rapidamente obsoleti da una facile imitabilità a costi decrescenti; interrelazioni planetarie di concorrenza, che si sviluppano tra network transnazionali che vanno oltre le organizzazioni multinazionali (o multidomestiche), tipicamente europee e legate a una ridotta dimensione dei mercati; e infine la trasformazione dei mercati nazionali in sistemi socio-economici complessi, in cui comunicazione e distribuzione sono globali e interconnesse, gli Stati-nazione si confrontano con organismi sovranazionali e l’impresa postula nuovi valori di responsabilità e di Corporate social responsibility.
Nella produzione, in particolare, la globalizzazione modifica l’organizzazione aziendale e il ruolo delle alleanze strategiche, imponendo strategie di network collaborativo tra gruppi di aziende e promuovendo molteplici forme di cooperazione competitiva. In contesti ad alta intensità competitiva, le relazioni di concorrenza tendono così a intrecciarsi sempre più con rapporti chiusi di collaborazione e di cooperazione per controllare, almeno parzialmente, le dinamiche competitive, con dimensioni d’impresa sempre più grandi e una visione di mercato globale.
Per quanto riguarda le politiche di vendita, la market-space competition enfatizza, inoltre, la criticità della vision e della redditività a brevissimo termine (per esempio con il brand reengineering e il competitive pricing) e soprattutto esalta la priorità della continua innovazione di offerta e non solo di prodotto, che premia la gestione orientata alla conoscenza del mercato e alla creazione di un competitive customer value.
In effetti, nei mercati globali (e soprattutto nei mercati caratterizzati da eccesso di offerta), il successo delle strategie aziendali dipende dalla capacità di apprendere dal mercato nuove e originali frontiere del valore e dalle relazioni competitive instaurate dall’impresa. In particolare, un sistema di networking di collaborazione fra strutture interne, esterne e di co-makership sottolinea la criticità di un sistema informativo aziendale basato sulle nuove tecnologie digitali, finalizzato a valorizzare le relazioni con la clientela finale e in grado di generare un competitive customer value.
La replica in 800 battute
Il cliente come leva competitiva Alcune esperienze innovative d’azienda, Deutsche Bank tra queste, considerano il cliente soggetto co-protagonista delle proprie attività, il partner con cui migliorare costantemente la propria offerta, anche mediante un lavoro comune per la co-generazione di nuovi prodotti/servizi. In effetti, l’approccio tradizionale di marketing considera il cliente l’oggetto destinatario della propria attività e la competizione aziendale si fonda sulla capacità di generare vantaggi tecnologico-produttivi, di pricing o d’innovazione di prodotto/servizio. L’approccio di customer competitive value attribuisce, invece, al cliente esistente la capacità di generare nuovo valore attraverso la relazione con l’azienda e lo trasforma, quindi, da obiettivo di marketing a fattore competitivo di successo aziendale.
La replica in 800 battute
Il cliente come leva competitiva Alcune esperienze innovative d’azienda, Deutsche Bank tra queste, considerano il cliente soggetto co-protagonista delle proprie attività, il partner con cui migliorare costantemente la propria offerta, anche mediante un lavoro comune per la co-generazione di nuovi prodotti/servizi. In effetti, l’approccio tradizionale di marketing considera il cliente l’oggetto destinatario della propria attività e la competizione aziendale si fonda sulla capacità di generare vantaggi tecnologico-produttivi, di pricing o d’innovazione di prodotto/servizio. L’approccio di customer competitive value attribuisce, invece, al cliente esistente la capacità di generare nuovo valore attraverso la relazione con l’azienda e lo trasforma, quindi, da obiettivo di marketing a fattore competitivo di successo aziendale.
