3° Consumer & Retail Summit
Segmentare l’impatto della recessione su categorie, mercati, canali, segmenti
Riflessioni su modelli e strategie di vendita per rilanciare i consumi nel 3° Consumer&Retail Summit. (Da MARK UP 183)
Link
- Giampaolo Fabris. “Più misura, durata e consapevolezza.”
- Luca Pellegrini.“Più immaterialità, glocal e sostenibilità”
- Giuseppe Minoia. “La grande marca tiene nella discontinuità”
- Il value-for-money diventa sempre più il fattore chiave
- Industriali e distributori devono fronteggiare la crisi. Insieme
- Semplificazione e razionalizzazione spingono in alto l’intero portfolio
- Il punto per Tns, Ncr e Scs Consulting
- Il consumatore sarà trasparente
2. Dare profondità allo sguardo d'insieme
3. Consapevolezza nei parallelismi di mercato
Il rilancio dei consumi è possibile? Solo probabile? Prossimo oppure remoto? Con questi interrogativi e in cerca di un confronto poliedrico sulle validità strategiche di scelte e opzioni attualmente in rampa di lancio o di consolidamento sono confluiti a Milano, nella sala convegni de Il Sole 24Ore di via Monterosa, quasi un migliaio di operatori della business community nazionale. Molti di loro sono stati protagonisti dei lavori del 3° Consumer&Retail Summit organizzato dal gruppo Il Sole 24Ore in collaborazione con MARK UP, Gdo Week e Trasporti. E nelle pagine che vi proponiamo troverete evidenziati i punti salienti degli spunti trattati dai numerosi relatori che si sono alternati nelle analisi sviluppate sul palco. Parecchi di più hanno seguito il filo conduttore dalla platea, naturale evoluzione di quanto già affrontato con continuità dalle pagine di questo giornale nei mesi che hanno preceduto l'evento.
E di quanto verrà affrontato, a partire da questi articoli.
Federico Lalatta Costerbosa del Boston Consulting Group ha delineato anche per il 2009 la cornice che racchiude la sfida sul tappeto. Riassumibile nel recupero della fiducia del consumatore.
Rispetto a quanto avvenuto dodici mesi prima il quadro d'insieme non appare nitido e, pertanto, descrivibile attraverso una narrazione lineare: ne deriva un tratteggio più frammentato che tende a mettere in evidenza quelle che sono le impressioni più marcate riscontrabili attualmente nei mercati. Si tratta, con ogni probabilità, anche del risultato di un anno trascorso nel ripensamento intenso di modelli di business ormai storici, determinato da una serie di decisioni importanti che sono state prese e hanno permesso di superare inerzie pericolose. È arrivato il tempo del consolidamento? Forse, si sbilancia Lalatta: perché la prudenza nei confronti del 2010 appare giustificata, gli indicatori sul sentiment del consumatore non danno ancora risultati positivi.
La fretta non trova fondamenta. Se si guarda alle 122 recessioni che hanno caratterizzato gli ultimi 50 anni per trarne delle indicazioni statistiche, allora è doveroso portare in evidenza che le highly synchronized - le decelerazioni abbinate a crisi finanziaria, qual è la fase che stiamo attraversando - hanno costantemente richiesto un periodo di recupero più lungo, mediamente 2,1 volte i tempi delle recessioni normali (circa 7 trimestri complessivi) ai quali vanno sommati tempi nonché profondità d'impatto anch'essi più lunghi. L'avere tempo a disposizione ha comunque facilitato l'adozione di cambiamenti drastici, nella convinzione - alla fine diffusasi in maniera massiccia - che l'opportunismo non potesse pagare.
Un trend importante che si è rafforzato nel 2009 è legato alla riconquista della massima credibilità possibile nell'offrire valori superiori rispetto a prima.
Posizionamenti e formati
Un errore comune è quello di guardare alla recessione in maniera bidimensionale, come se fossimo davanti a una fotografia in assenza di profondità. Al contrario, per tempo, luogo, categoria, segmento, brand, insegna, canali la risposta del consumatore ha saputo esplicarsi secondo modalità estremamente variegate. L'impresa attenta nel muovere le molteplici leve dei propri portafogli (di brand e di prodotto) ha tratto vantaggi dal saper ballare contemporaneamente ritmi parecchio differenti. La stessa lezione è valida per le imprese della distribuzione, in primis per quelle multicanali. Le tipologie distributive hanno reagito - su sollecitazione diretta della clientela - in maniera estremamente diversa, con varianti local di massima importanza. In Italia, nel complesso, il supermercato si è dimostrato resistente alla crisi. Ha approfittato, con ogni evidenza, della minore capillarità del discount riscontrabile nella penisola (altro canale resistente, per quanto meno dinamico rispetto alle prestazioni dimostrate in Europa). Che l'esserci - ossia la presenza a tappeto sia fondamentale - lo dimostra il buon risultato italiano raccolto da internet. Che nei mercati Ue, al contrario, è assolutamente inadeguato a reggere il confronto con i campioni dell'high value/low cost.
Low & label
Due evidenze paiono dominare il macroscenario della fase adulta di questa crisi. Entrambe si ricollegano a una matura percezione del valore da parte del consumatore. La fiducia che costi maniacalmente tenuti sotto controllo permettano di posizionare a prezzi bassi assortimenti di qualità si sta diffondendo. Tanto da consentire alle imprese di allargare il raggio d'azione del high value/low cost, ben oltre i confini dei servizi assicurativi e bancari. Ma dalla capacità di tenere le redini di filiere, standard produttivi, logistica e catene di rifornimento deriva una crescente consapevolezza di declinazione di marca.
Il retailer lancia l'insegna a coprire tutte le nicchie nelle forbici prezzo e spinge con decisione i suoi prodotti ad assumere i connotati di prodotti di marca: con un universo di valori, emozioni, legami affettivi che, in sintonia con il punto di vendita e con l'intera rete declinata sul territorio, crea un mercato-store che non solo è unique, ma molto di più è parallelo al mercato nazione.
Giustificando così l'esistenza di una competizione duplice fra store-brand e national-brand: che può essere instore competition (se marche coesistenti nello stesso assortimento) oppure inmarket competition (se il confronto avviene, invece, in assortimenti e pdv separati, situati nello stesso bacino d'utenza).
Quali opportunità per il retail?
- Ripensare il portfolio private label a livello di categorie
- Strutturare l'assortimento store-brand su scale prezzi differenziate
- Segmentare il proprio brand portfolio su 4-5 livelli differenti
- Favorire mediante store-brand sia il trading down, sia il trading up
- Consolidare in aree strategiche il proprio posizionamento high value/low cost
- Non trascurare le potenzialità insite nei formati premium
