Supercentrali 2
Quante saranno le supercentrali (con Coop-Conad a tutto campo)?
Massa critica e forza contrattuale non sono spesso garanzie di efficienza a valle. Anzi. (Da MARK UP 186)
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1. Dopo lo scioglimento di Intermedia e GdPlus si rafforzano Centrale Italiana e Sicon
2. Il problema della disomogeneità
3. Alla ricerca di formazioni e modalità più flessibili
Un anno circa prima che Intermedia comunicasse lo scioglimento della supercentrale costituita nel 1990 (una delle prime in Italia), MARK UP aveva già individuato, riguardo alle centrali di primo livello, un tema nodale: la disomogeneità. Quando abbiamo usato questo termine (si veda Speciale Gda, novembre 2008, supplemento a MARK UP 172, alle pagg. 34-35) non ci riferivamo certamente a Intermedia, la cui cessazione è stata, almeno per chi scrive, un fulmine a ciel sereno. Meno fulminante, sul piano della sorpresa, è stata la fine di Gd Plus (la formazione costituita da Carrefour, Finiper e Agorà), terza in Italia per quote di mercato (Iri, Top Trade, iper+super+superette, al 30 giugno 2009). All'indomani di questi due divorzi, si può dire (con il beneficio d'inventario, stante la fluidità della materia) che due sono oggi (e per il momento) le grandi centrali a trarre forse maggior beneficio: Centrale Italiana e Sicon, la prima formata da Coop, Despar, Sigma e Il Gigante, con una quota del 22,7%; la seconda costituita dal terzetto Conad, Rewe e Interdis. Qualcuno, non a torto, sintetizza dicendo Coop e Conad, i primi due gruppi distributivi italiani per giro d'affari alle casse. Sempre in base al fatturato (giro d'affari alle casse), Selex, che faceva parte di Esd con Esselunga, è il terzo gruppo con un preconsuntivo 2009 di 8.500 milioni di euro (quinto gruppo distributivo italiano in base ai dati Iri al 30 giugno 2009) seguito a ruota da Gruppo Carrefour e poi da Esselunga che ha realizzato vendite nel 2009 pari a circa 6 miliardi euro. Esselunga è la prima impresa distributiva italiana (27a in assoluto) per fatturato con una rete di 140 punti di vendita, se si considerano distinte Carrefour e Gs (Carrefour da sola fattura circa 3,2 miliardi di euro). Se si pensa che il 65% della rete Esselunga è concentrato in Lombardia, si può ben intuire un punto interessante e nello stesso tempo dolente: il profondo divario tra performance commerciali (fatturato in primis) e copertura/concentrazione per provincia. È interessante notare che i gruppi o le catene tradizionalmente al top per performance commerciali, come Esselunga e Finiper, si distinguono per una forte polarizzazione geografica, mentre a livello di leadership per provincia Sicon è, dopo Centrale Italiana, la più diffusa con una copertura geografica di 31 province rispetto alle 33 di Centrale Italiana.
Supercentrali e disomogeneità
Lo scioglimento di Mecades, Intermedia e Gd Plus sono forieri di una crisi delle supercentrali intese nella loro entità funzionale? Se la chiusura di due supercentrali rappresentasse un segnale sufficiente a decretarne l'estinzione, forse questo dissolvimento sarebbe già avvenuto più di una volta negli ultimi venti anni, caratterizzati da un vorticoso alternarsi di formazioni d'acquisto tra gruppi. Basta rileggere MARK UP 2003 n. 111, alle pagg. 34-45 per rendersi conto dei cambiamenti avvenuti in nemmeno dieci anni: cambiamenti che hanno sortito effetti positivi (fra i quali la razionalizzazione della rete e una maggiore efficienza complessiva nella fase contrattuale e logistica), determinando però la scomparsa di realtà storiche come Végé, Unvo, Gigad, Italmec.
La disomogeneità resta, però, uno dei fattori critici, favorito anche, se non soprattutto, dall'estrema diversità, sotto il profilo imprenditoriale, economico e territoriale, per tacere di quello culturale, del tessuto commerciale italiano. La necessità di fare massa critica, aggregando giri d'affari e quote di mercato, per quanto funzionale a un confronto efficace con le industrie di marca, non è decisivo se a valle non ci sono corrispettivi in termini di sell-out e di più mirate politiche di marketing. Attenzione, però: l'omogeneità intesa come equivalenza o almeno convergenza in termini di fatturato, produttività, margini, è un'aspirazione chimerica. Quale supercentrale oggi in Italia può definirsi omogenea, dopo che sono state superate (e non è un male) le logiche basate su una netta separazione tra Da e Gd? Il vero punto nevralgico del sistema industria-distribuzione non sono le supercentrali, ma le centrali: è, infatti, a questo livello che si misura l'efficienza della contrattazione, con un tangibile riscontro dei servizi resi all'industria. Che cosa può offrire all'industria un'aggregazione al cui interno sono presenti partner operanti in segmenti diversi, con differenti posizionamenti e canali (ingrosso, dettaglio extralimentare ecc.), e con fatturati e livelli di copertura territoriali quanto mai vari? Volendo aprire una breve parentesi storica, non si può non ricordare che le supercentrali si sono sviluppate anche per concentrare i punti decisionali in fase di negoziazione e contrattualistica, ovviando alla numerosità dei tavoli di trattativa derivanti dalla polverizzazione tipica della struttura distributiva italiana; un aspetto, questo, che, pur rappresentando un'indubbia valenza pluralistica, soprattutto rispetto a uno scenario europeo molto più concentrato e monocorde, ha sempre costituito un fattore di dispersione per l'industria. I punti decisionali sono notevolmente scesi di numero, ma rimangono pur sempre circa 300. È anche vero, però, che le supercentrali non hanno mai del tutto eliminato la necessità della doppia o tripla contrattazione.
Storicamente le centrali prima e le supercentrali in una fase successiva, sono nate soprattutto per intervenire sul costo delle merci, la voce principale nel conto economico di un distributore, agendo sulla leva della massa critica formata dalla concentrazione degli acquisti anche fra insegne concorrenti. E già qui si può evincere un'asimmetria di mercato, che consiste nella convergenza a monte di imprese e gruppi comunque concorrenti a valle (indipendentemente dal grado di overlapping territoriale).
Cambiamenti di clima
La spiegazione di Giuseppe Brambilla di Civesio, amministratore delegato di Carrefour Italia (si veda il box) propone una chiave di lettura interessante, perché riconduce la presunta crisi di un sistema, quello delle supercentrali, al cambiamento intercorso nel quadro economico italiano in questi ultimi due anni. La crisi, con le sue inevitabili ripercussioni sul budget degli italiani e gli effetti astringenti sui portafogli, richiede il ritorno a meccanismi più flessibili, basati su semplicità e immediatezza decisionale. Negli ultimi tre anni, il quadro macroeconomico è drammaticamente peggiorato, i consumi sono scesi, e la distribuzione ha smesso di crescere, trovandosi costretta al ridimensionamento dei propri obiettivi per sostenere una domanda sempre più debole. Il consumatore acquista sempre più prodotti basandosi sul criterio della convenienza e il value for money (da qui il successo dei prodotti a marchio) in alternativa a quelli di marca: il trading down ha però inevitabilmente contratto il valore aggiunto. Vendere di più è quindi possibile solo aumentando le superfici di vendita, ma con scarse probabilità di successo se i consumi non tornano a crescere. In questa fase critica, quali strumenti negoziali possono convincere l'industria a remunerare ulteriormente la distribuzione, e com'è possibile conciliare le richieste delle poche imprese più performanti con quelle delle insegne in difficoltà?n
Supercentrali e flessibilità, matrimonio a rischio
“Il fenomeno delle centrali d'acquisto ha avuto una certa rilevanza sul mercato, permettendo, in questi anni, alla distribuzione di raggiungere una certa concentrazione per trattare con l'industria e raggiungere accordi favorevoli che permettevano di portare risorse all'intera filiera, consumatore compreso. La crisi dei consumi, però, ha portato a un impoverimento di queste risorse con un consumatore sempre più attento al valore dei prodotti e obbligato, per rientrare nel budget familiare, ad acquisti più economici. Per questo motivo, adesso, per recuperare, sono necessarie negoziazioni e collaborazioni più rapide con l'industria per ottenere risultati più veloci. Procedure che centrali d'acquisto complesse e pesanti inevitabilmente rallentano. E la decisione di sciogliere la nostra centrale è stata presa proprio per lasciare più flessibilità a tutti nell'individuazione delle forme più idonee di relazione con il mondo dell'industria”.
Giuseppe Brambilla di Civesio, ad Carrefour Italia a Il Sole 24 Ore del 23-12-2009)
1. Dopo lo scioglimento di Intermedia e GdPlus si rafforzano Centrale Italiana e Sicon
2. Il problema della disomogeneità
3. Alla ricerca di formazioni e modalità più flessibili
Un anno circa prima che Intermedia comunicasse lo scioglimento della supercentrale costituita nel 1990 (una delle prime in Italia), MARK UP aveva già individuato, riguardo alle centrali di primo livello, un tema nodale: la disomogeneità. Quando abbiamo usato questo termine (si veda Speciale Gda, novembre 2008, supplemento a MARK UP 172, alle pagg. 34-35) non ci riferivamo certamente a Intermedia, la cui cessazione è stata, almeno per chi scrive, un fulmine a ciel sereno. Meno fulminante, sul piano della sorpresa, è stata la fine di Gd Plus (la formazione costituita da Carrefour, Finiper e Agorà), terza in Italia per quote di mercato (Iri, Top Trade, iper+super+superette, al 30 giugno 2009). All'indomani di questi due divorzi, si può dire (con il beneficio d'inventario, stante la fluidità della materia) che due sono oggi (e per il momento) le grandi centrali a trarre forse maggior beneficio: Centrale Italiana e Sicon, la prima formata da Coop, Despar, Sigma e Il Gigante, con una quota del 22,7%; la seconda costituita dal terzetto Conad, Rewe e Interdis. Qualcuno, non a torto, sintetizza dicendo Coop e Conad, i primi due gruppi distributivi italiani per giro d'affari alle casse. Sempre in base al fatturato (giro d'affari alle casse), Selex, che faceva parte di Esd con Esselunga, è il terzo gruppo con un preconsuntivo 2009 di 8.500 milioni di euro (quinto gruppo distributivo italiano in base ai dati Iri al 30 giugno 2009) seguito a ruota da Gruppo Carrefour e poi da Esselunga che ha realizzato vendite nel 2009 pari a circa 6 miliardi euro. Esselunga è la prima impresa distributiva italiana (27a in assoluto) per fatturato con una rete di 140 punti di vendita, se si considerano distinte Carrefour e Gs (Carrefour da sola fattura circa 3,2 miliardi di euro). Se si pensa che il 65% della rete Esselunga è concentrato in Lombardia, si può ben intuire un punto interessante e nello stesso tempo dolente: il profondo divario tra performance commerciali (fatturato in primis) e copertura/concentrazione per provincia. È interessante notare che i gruppi o le catene tradizionalmente al top per performance commerciali, come Esselunga e Finiper, si distinguono per una forte polarizzazione geografica, mentre a livello di leadership per provincia Sicon è, dopo Centrale Italiana, la più diffusa con una copertura geografica di 31 province rispetto alle 33 di Centrale Italiana.
Supercentrali e disomogeneità
Lo scioglimento di Mecades, Intermedia e Gd Plus sono forieri di una crisi delle supercentrali intese nella loro entità funzionale? Se la chiusura di due supercentrali rappresentasse un segnale sufficiente a decretarne l'estinzione, forse questo dissolvimento sarebbe già avvenuto più di una volta negli ultimi venti anni, caratterizzati da un vorticoso alternarsi di formazioni d'acquisto tra gruppi. Basta rileggere MARK UP 2003 n. 111, alle pagg. 34-45 per rendersi conto dei cambiamenti avvenuti in nemmeno dieci anni: cambiamenti che hanno sortito effetti positivi (fra i quali la razionalizzazione della rete e una maggiore efficienza complessiva nella fase contrattuale e logistica), determinando però la scomparsa di realtà storiche come Végé, Unvo, Gigad, Italmec.
La disomogeneità resta, però, uno dei fattori critici, favorito anche, se non soprattutto, dall'estrema diversità, sotto il profilo imprenditoriale, economico e territoriale, per tacere di quello culturale, del tessuto commerciale italiano. La necessità di fare massa critica, aggregando giri d'affari e quote di mercato, per quanto funzionale a un confronto efficace con le industrie di marca, non è decisivo se a valle non ci sono corrispettivi in termini di sell-out e di più mirate politiche di marketing. Attenzione, però: l'omogeneità intesa come equivalenza o almeno convergenza in termini di fatturato, produttività, margini, è un'aspirazione chimerica. Quale supercentrale oggi in Italia può definirsi omogenea, dopo che sono state superate (e non è un male) le logiche basate su una netta separazione tra Da e Gd? Il vero punto nevralgico del sistema industria-distribuzione non sono le supercentrali, ma le centrali: è, infatti, a questo livello che si misura l'efficienza della contrattazione, con un tangibile riscontro dei servizi resi all'industria. Che cosa può offrire all'industria un'aggregazione al cui interno sono presenti partner operanti in segmenti diversi, con differenti posizionamenti e canali (ingrosso, dettaglio extralimentare ecc.), e con fatturati e livelli di copertura territoriali quanto mai vari? Volendo aprire una breve parentesi storica, non si può non ricordare che le supercentrali si sono sviluppate anche per concentrare i punti decisionali in fase di negoziazione e contrattualistica, ovviando alla numerosità dei tavoli di trattativa derivanti dalla polverizzazione tipica della struttura distributiva italiana; un aspetto, questo, che, pur rappresentando un'indubbia valenza pluralistica, soprattutto rispetto a uno scenario europeo molto più concentrato e monocorde, ha sempre costituito un fattore di dispersione per l'industria. I punti decisionali sono notevolmente scesi di numero, ma rimangono pur sempre circa 300. È anche vero, però, che le supercentrali non hanno mai del tutto eliminato la necessità della doppia o tripla contrattazione.
Storicamente le centrali prima e le supercentrali in una fase successiva, sono nate soprattutto per intervenire sul costo delle merci, la voce principale nel conto economico di un distributore, agendo sulla leva della massa critica formata dalla concentrazione degli acquisti anche fra insegne concorrenti. E già qui si può evincere un'asimmetria di mercato, che consiste nella convergenza a monte di imprese e gruppi comunque concorrenti a valle (indipendentemente dal grado di overlapping territoriale).
Cambiamenti di clima
La spiegazione di Giuseppe Brambilla di Civesio, amministratore delegato di Carrefour Italia (si veda il box) propone una chiave di lettura interessante, perché riconduce la presunta crisi di un sistema, quello delle supercentrali, al cambiamento intercorso nel quadro economico italiano in questi ultimi due anni. La crisi, con le sue inevitabili ripercussioni sul budget degli italiani e gli effetti astringenti sui portafogli, richiede il ritorno a meccanismi più flessibili, basati su semplicità e immediatezza decisionale. Negli ultimi tre anni, il quadro macroeconomico è drammaticamente peggiorato, i consumi sono scesi, e la distribuzione ha smesso di crescere, trovandosi costretta al ridimensionamento dei propri obiettivi per sostenere una domanda sempre più debole. Il consumatore acquista sempre più prodotti basandosi sul criterio della convenienza e il value for money (da qui il successo dei prodotti a marchio) in alternativa a quelli di marca: il trading down ha però inevitabilmente contratto il valore aggiunto. Vendere di più è quindi possibile solo aumentando le superfici di vendita, ma con scarse probabilità di successo se i consumi non tornano a crescere. In questa fase critica, quali strumenti negoziali possono convincere l'industria a remunerare ulteriormente la distribuzione, e com'è possibile conciliare le richieste delle poche imprese più performanti con quelle delle insegne in difficoltà?n
Supercentrali e flessibilità, matrimonio a rischio
“Il fenomeno delle centrali d'acquisto ha avuto una certa rilevanza sul mercato, permettendo, in questi anni, alla distribuzione di raggiungere una certa concentrazione per trattare con l'industria e raggiungere accordi favorevoli che permettevano di portare risorse all'intera filiera, consumatore compreso. La crisi dei consumi, però, ha portato a un impoverimento di queste risorse con un consumatore sempre più attento al valore dei prodotti e obbligato, per rientrare nel budget familiare, ad acquisti più economici. Per questo motivo, adesso, per recuperare, sono necessarie negoziazioni e collaborazioni più rapide con l'industria per ottenere risultati più veloci. Procedure che centrali d'acquisto complesse e pesanti inevitabilmente rallentano. E la decisione di sciogliere la nostra centrale è stata presa proprio per lasciare più flessibilità a tutti nell'individuazione delle forme più idonee di relazione con il mondo dell'industria”.
Giuseppe Brambilla di Civesio, ad Carrefour Italia a Il Sole 24 Ore del 23-12-2009)
