Articolo pubblicato su MARK UP 167-8 luglio-agosto 2008
Henkel rafforza i brand e lo sviluppo responsabile
MARK UP incontra Kasper Rorsted poche settimane dopo la sua nomina a chief executive officer di Henkel, avvenuta in aprile. Lo affianca nel corso dell’intervista Friedrich Stara, a sua volta responsabile dell’area detergenza e cura casa.
Patrick Fontana
Siamo ospiti della sede di Dusseldorf (Germania), autentica città nella città con i suoi kmq di viali, palazzi per uffici, sale conferenze, ristoranti,musei,biblioteche, laboratori, aree di verifica,impianti produttivi, magazzini, portali logistici. Uno spazio talmente esteso da poter ospitare senza affanni anche un centro Ikea nella parte periferica della cittadella. Che è entrata nella storia non solo perché capace di supportare l'ascesa della multinazionale tedesca,ma anche perché sede provvisoria nell'immediato dopoguerra del governo regionale della Renania Vestfalia.
Dott. Rorsted, esiste una competizione interna al mondo Henkel fra le molteplici sedi internazionali?
R: Parlerei di gioco di squadra. Più dell'80% delle nostre vendite è realizzato all'estero e, parimenti, oltre l'80% del nostro personale lavora fuori dalla Germania. Esiste uno scambio costante di esperienza e know how interno, che avviene a due livelli. Il primo è quello fra settore industriale e settore consumer e il secondo è quello fra le numerose realtà Henkel nel mondo, impegnate senza soste in confronti internazionali e condivisione di best practices.
Nessuna tensione, dunque, fra chi agisce in mercati consolidati e chi al contrario nei mercati emergenti?
S: Henkel si dà ovviamente delle chiare priorità a livello di regioni e, al loro interno, fra paese e paese. Non solo. Ci sono anche priorità chiare per quanto concerne lo sviluppo delle nostre categorie. In questo modo abbiamo sempre sott'occhio un quadro preciso di quelle che consideriamo essere le mosse fondamentali da effettuare.
Che giudizio dà al momentum attuale?
R: Il gruppo ha iniziato bene l'anno fiscale in un contesto economico difficile e lo ha fatto con tutti e tre i suoi settori di business: home care, personal care e adesivi/trattamenti. Nella detergenza, per esempio, mette a segno una crescita organica di quasi 3 punti percentuali in aggiunta a un primo trimestre 2007 caratterizzato dal +11,9% eccezionale legato al centenario del brand Persil…
…che poi, in Italia, è Dixan. Non diventa mai problematico gestire un portafoglio così ampio di marche nazionali, per esempio in fase di lancio?
S: Non vedo il problema. Per quanto Henkel abbia spesso, è vero, brand differenti, alla base c'è una forte armonizzazione concettuale. Che significa convergenze di concept, package design e stile pubblicitario. In Italia come Dixan, in Francia come LeChat, negli altri paesi come Persil.
R: Si tratta, anzi, di un fattore importante della strategia del gruppo. Si tratta di combinare da un lato brand altamente riconosciuti a livello internazionale con brand, dall'altro, di forte valenza locale. In termini di strategia glocal, ad Harvard viene insegnato come “the Henkel case”.
Qual è il valore del corporate brand?
R: Il brand value del corporate brand Henkel è cresciuto (2001-2007) da 3,6 a 6,7 miliardi di euro, un salto dell'85% circa. L'awareness è molto differente nelle varie aree e regioni del mondo. Si tratta allora di gestire al meglio di volta in volta la familiarità di entrambi, corporate e product brand, nel giusto mix locale.
A questo punto varia anche la prima cosa che viene in mente pensando a Henkel?
S: Probabilmente sì. In Germania, e per tutti quelli che parlano tedesco, Henkel significa Persil. Quindi detergenza. Eppure all'ingresso della vostra showroom, quella che contiene l'intera produzione della casa, balza all'occhio prepotente la diversificazione. La Formula 1, una serie di crash test…
R: Adesivi, sigillanti e trattamenti per superficie raccolgono in Henkel quasi 6 miliardi di euro,più del 60% dei quali riconducibili a clienti industriali. Ci chiedono risparmi in termini di peso e volume nonché maggiore sicurezza per l'utilizzatore finale. I nostri prodotti consentono di sostituire saldature, rinforzare scocche,assorbire urti, pilotare l'accartocciamento. Siamo presenti in parecchi i segmenti dell'automotive e dell'aerospaziale. Diamo contributi fondamentali alla riduzione dei consumi di carburante e alla salvaguardia dei passeggeri. Sono aspetti importanti in ottica di sostenibilità ecologica di sistema. Senza dimenticare l'offerta specifica per il comparto edile, i produttori e utilizzatori di packaging, gli artigiani, il settore medico e, nuovamente, il consumatore finale. In molti hanno in casa SuperAttak.
Indermil può essere considerato un'evoluzione diretta di Loctite?
R: C'è un link storico legato a un caso avvenuto anni fa nel Regno Unito, di uso improvvisato ma efficace della nostra colla istantanea per intervenire su ferite epidermiche. Questo ha portato, successivamente, all'individuazione di un adesivo per la pelle destinato ad applicazioni mediche,in sostituzione dei punti di sutura.
Il B2B è il lato nascosto di Henkel?
R: No. Forse è meno noto al pubblico. Ma da parte nostra intendiamo imporci ed essere riconosciuti come riferimento primario nel mondo e quale principale specialista nel comparto degli adesivi e sigillanti. Considerata, poi, l'elevata frammentazione dello scenario competitivo, intendiamo perseguire il primato in ciascuna delle regioni in cui siamo presenti.
Effetto collaterale della ricerca è che dietro ogni piccolo miglioramento si cela la prova dell'inadeguatezza del prodotto precedente. Per una multinazionale che innalza la bandiera della responsabilità ciò crea imbarazzo?
R: Migliorare le performance dei prodotti non significa affatto che la versione precedente sia da considerarsi inadeguata.
Il portafoglio è sempre composto dai migliori prodotti possibili in quel momento e in quello stadio dello sviluppo tecnologico. Per essere il migliore della classe Henkel ha investito 350 milioni di euro in R&D nel 2007.
S: Nella detergenza abbiamo questo motto interno: “Persil resta Persil perché non rimane mai Persil”. Se vogliamo che ogni cosa resti al suo posto dobbiamo essere pronti a cambiare tutto.
Be', nel bucato la strada è chiara: meno detergente, meno acqua, meno energia.Come spiegarlo, però, al consumatore che pensa di saperne sempre una più degli altri?
S: Non dovremmo mai sottovalutare i nostri consumatori. Molti di loro hanno sviluppato autonomamente soluzioni a problemi reali…
…hanno ragione, allora, quelli che mettono “quella goccia in più”? Come pensate di convincerli a lavare a 20 °C?
S: A volte ci possono essere delle buone ragioni per aggiungere quella goccia in più. Noi,in qualità di esperti di lavaggio, abbiamo intanto sviluppato una detergenza performante già in acqua fredda: un vantaggio perché consente risparmi energetici con ricadute positive per l'ambiente. È un messaggio eccellente per la pubblicità capace di abbinare funzioni commerciali ed educative. Che si può anche estendere con il passaggio dei lavaggi da 90 a 60 °C e quelli da 60 a 30 °C. Vanno tutti nella direzione corretta. Ma non si tratta di una sfida solo comunicazionale.
Di cosa altro?
S: Le lavatrici: si adeguano più lentamente alle nuove opportunità. Il ritmo del cambiamento culturale dipende soprattutto dall'evoluzione e penetrazione nelle famiglie delle macchine di nuova generazione.
Intanto avete messo al lavoro un team speciale…
S: È vero. Si tratta di un gruppo di ricerca misto, composto da numerosi specialisti interni, professionisti di importanti laboratori esterni ed esperti accademici. Ho chiesto loro di andare a prevedere e verificare quotidianamente tutte le possibili rivoluzioni tecnologiche che si mostrino all'orizzonte. Di solito i passaggi epocali non sono mai introdotti dai leader, perché i leader non si dimostrano abbastanza aperti al cambiamento. Mi auguro che Henkel possa costituire un'eccezione. Quando laveremo in modo totalmente diverso da come lo facciamo oggi, spero che continueremo a farlo con prodotti Henkel.
A proposito di orizzonti: come vedete quello dei prezzi?
R: Come noto i prezzi delle materie prime sono cresciuti in modo prepotente. Nonostante i nostri sforzi, tali aumenti non possono essere compensati solo da misure interne. Ritoccare i prezzi di listino è un'opzione che stiamo considerando.
Che significa operare in un mercato domestico dominato per oltre il 40% dai discounter?
S: Molto semplicemente: se ce la fai in Germania,ce la fai dovunque. È una sfida enorme che, per contro, ci porta a sviluppi di marketing e gestione prodotti tali da poterne beneficiare in altri mercati.
C'è in corso un salto di livello dall'amicizia alla responsabilità?
R: Il claim “A brand like a friend” resta la via più breve per spiegare la nostra vision, di rendere la vita delle persone più facile. “Quality and responsability” è un'altra bandiera sotto la quale Henkel intende ora trasferire al consumatore il suo storico impegno nella sostenibilità della sua produzione. Il tutto attraverso prodotti di prestazioni eccellenti combinati con la massima compatibilità ambientale possibile. Nella determinata messa a fuoco di questi due aspetti, prestazioni e compatibilità ecologica, vediamo l'enorme potenziale della nostra innovazione presente e futura.
Dott. Rorsted, esiste una competizione interna al mondo Henkel fra le molteplici sedi internazionali?
R: Parlerei di gioco di squadra. Più dell'80% delle nostre vendite è realizzato all'estero e, parimenti, oltre l'80% del nostro personale lavora fuori dalla Germania. Esiste uno scambio costante di esperienza e know how interno, che avviene a due livelli. Il primo è quello fra settore industriale e settore consumer e il secondo è quello fra le numerose realtà Henkel nel mondo, impegnate senza soste in confronti internazionali e condivisione di best practices.
Nessuna tensione, dunque, fra chi agisce in mercati consolidati e chi al contrario nei mercati emergenti?
S: Henkel si dà ovviamente delle chiare priorità a livello di regioni e, al loro interno, fra paese e paese. Non solo. Ci sono anche priorità chiare per quanto concerne lo sviluppo delle nostre categorie. In questo modo abbiamo sempre sott'occhio un quadro preciso di quelle che consideriamo essere le mosse fondamentali da effettuare.
Che giudizio dà al momentum attuale?
R: Il gruppo ha iniziato bene l'anno fiscale in un contesto economico difficile e lo ha fatto con tutti e tre i suoi settori di business: home care, personal care e adesivi/trattamenti. Nella detergenza, per esempio, mette a segno una crescita organica di quasi 3 punti percentuali in aggiunta a un primo trimestre 2007 caratterizzato dal +11,9% eccezionale legato al centenario del brand Persil…
…che poi, in Italia, è Dixan. Non diventa mai problematico gestire un portafoglio così ampio di marche nazionali, per esempio in fase di lancio?
S: Non vedo il problema. Per quanto Henkel abbia spesso, è vero, brand differenti, alla base c'è una forte armonizzazione concettuale. Che significa convergenze di concept, package design e stile pubblicitario. In Italia come Dixan, in Francia come LeChat, negli altri paesi come Persil.
R: Si tratta, anzi, di un fattore importante della strategia del gruppo. Si tratta di combinare da un lato brand altamente riconosciuti a livello internazionale con brand, dall'altro, di forte valenza locale. In termini di strategia glocal, ad Harvard viene insegnato come “the Henkel case”.
Qual è il valore del corporate brand?
R: Il brand value del corporate brand Henkel è cresciuto (2001-2007) da 3,6 a 6,7 miliardi di euro, un salto dell'85% circa. L'awareness è molto differente nelle varie aree e regioni del mondo. Si tratta allora di gestire al meglio di volta in volta la familiarità di entrambi, corporate e product brand, nel giusto mix locale.
A questo punto varia anche la prima cosa che viene in mente pensando a Henkel?
S: Probabilmente sì. In Germania, e per tutti quelli che parlano tedesco, Henkel significa Persil. Quindi detergenza. Eppure all'ingresso della vostra showroom, quella che contiene l'intera produzione della casa, balza all'occhio prepotente la diversificazione. La Formula 1, una serie di crash test…
R: Adesivi, sigillanti e trattamenti per superficie raccolgono in Henkel quasi 6 miliardi di euro,più del 60% dei quali riconducibili a clienti industriali. Ci chiedono risparmi in termini di peso e volume nonché maggiore sicurezza per l'utilizzatore finale. I nostri prodotti consentono di sostituire saldature, rinforzare scocche,assorbire urti, pilotare l'accartocciamento. Siamo presenti in parecchi i segmenti dell'automotive e dell'aerospaziale. Diamo contributi fondamentali alla riduzione dei consumi di carburante e alla salvaguardia dei passeggeri. Sono aspetti importanti in ottica di sostenibilità ecologica di sistema. Senza dimenticare l'offerta specifica per il comparto edile, i produttori e utilizzatori di packaging, gli artigiani, il settore medico e, nuovamente, il consumatore finale. In molti hanno in casa SuperAttak.
Indermil può essere considerato un'evoluzione diretta di Loctite?
R: C'è un link storico legato a un caso avvenuto anni fa nel Regno Unito, di uso improvvisato ma efficace della nostra colla istantanea per intervenire su ferite epidermiche. Questo ha portato, successivamente, all'individuazione di un adesivo per la pelle destinato ad applicazioni mediche,in sostituzione dei punti di sutura.
Il B2B è il lato nascosto di Henkel?
R: No. Forse è meno noto al pubblico. Ma da parte nostra intendiamo imporci ed essere riconosciuti come riferimento primario nel mondo e quale principale specialista nel comparto degli adesivi e sigillanti. Considerata, poi, l'elevata frammentazione dello scenario competitivo, intendiamo perseguire il primato in ciascuna delle regioni in cui siamo presenti.
Effetto collaterale della ricerca è che dietro ogni piccolo miglioramento si cela la prova dell'inadeguatezza del prodotto precedente. Per una multinazionale che innalza la bandiera della responsabilità ciò crea imbarazzo?
R: Migliorare le performance dei prodotti non significa affatto che la versione precedente sia da considerarsi inadeguata.
Il portafoglio è sempre composto dai migliori prodotti possibili in quel momento e in quello stadio dello sviluppo tecnologico. Per essere il migliore della classe Henkel ha investito 350 milioni di euro in R&D nel 2007.
S: Nella detergenza abbiamo questo motto interno: “Persil resta Persil perché non rimane mai Persil”. Se vogliamo che ogni cosa resti al suo posto dobbiamo essere pronti a cambiare tutto.
Be', nel bucato la strada è chiara: meno detergente, meno acqua, meno energia.Come spiegarlo, però, al consumatore che pensa di saperne sempre una più degli altri?
S: Non dovremmo mai sottovalutare i nostri consumatori. Molti di loro hanno sviluppato autonomamente soluzioni a problemi reali…
…hanno ragione, allora, quelli che mettono “quella goccia in più”? Come pensate di convincerli a lavare a 20 °C?
S: A volte ci possono essere delle buone ragioni per aggiungere quella goccia in più. Noi,in qualità di esperti di lavaggio, abbiamo intanto sviluppato una detergenza performante già in acqua fredda: un vantaggio perché consente risparmi energetici con ricadute positive per l'ambiente. È un messaggio eccellente per la pubblicità capace di abbinare funzioni commerciali ed educative. Che si può anche estendere con il passaggio dei lavaggi da 90 a 60 °C e quelli da 60 a 30 °C. Vanno tutti nella direzione corretta. Ma non si tratta di una sfida solo comunicazionale.
Di cosa altro?
S: Le lavatrici: si adeguano più lentamente alle nuove opportunità. Il ritmo del cambiamento culturale dipende soprattutto dall'evoluzione e penetrazione nelle famiglie delle macchine di nuova generazione.
Intanto avete messo al lavoro un team speciale…
S: È vero. Si tratta di un gruppo di ricerca misto, composto da numerosi specialisti interni, professionisti di importanti laboratori esterni ed esperti accademici. Ho chiesto loro di andare a prevedere e verificare quotidianamente tutte le possibili rivoluzioni tecnologiche che si mostrino all'orizzonte. Di solito i passaggi epocali non sono mai introdotti dai leader, perché i leader non si dimostrano abbastanza aperti al cambiamento. Mi auguro che Henkel possa costituire un'eccezione. Quando laveremo in modo totalmente diverso da come lo facciamo oggi, spero che continueremo a farlo con prodotti Henkel.
A proposito di orizzonti: come vedete quello dei prezzi?
R: Come noto i prezzi delle materie prime sono cresciuti in modo prepotente. Nonostante i nostri sforzi, tali aumenti non possono essere compensati solo da misure interne. Ritoccare i prezzi di listino è un'opzione che stiamo considerando.
Che significa operare in un mercato domestico dominato per oltre il 40% dai discounter?
S: Molto semplicemente: se ce la fai in Germania,ce la fai dovunque. È una sfida enorme che, per contro, ci porta a sviluppi di marketing e gestione prodotti tali da poterne beneficiare in altri mercati.
C'è in corso un salto di livello dall'amicizia alla responsabilità?
R: Il claim “A brand like a friend” resta la via più breve per spiegare la nostra vision, di rendere la vita delle persone più facile. “Quality and responsability” è un'altra bandiera sotto la quale Henkel intende ora trasferire al consumatore il suo storico impegno nella sostenibilità della sua produzione. Il tutto attraverso prodotti di prestazioni eccellenti combinati con la massima compatibilità ambientale possibile. Nella determinata messa a fuoco di questi due aspetti, prestazioni e compatibilità ecologica, vediamo l'enorme potenziale della nostra innovazione presente e futura.
