Per l'articolo completo scaricare il Pdf
L'aspetto più affascinante della presentazione Nielsen all'edizione Plma 2011 di Amsterdam (Paesi Bassi) risiede nell'individuazione di correlazioni certe che legano l'affermazione degli store brand al grado di evoluzione del mercato commerciale complessivo di un determinato Paese. Dati alla mano, al singolo retailer non è concesso di conquistare un grado di affermazione per il proprio assortimento a marchio d'insegna superiore al livello di successo commerciale potenziale collegato a quel determinato contesto di mercato. Ne deriva che una singola catena non sia completamente padrona del proprio destino nell'ambito competitivo in cui agisce né libera di bruciare le tappe; ma anche che retailer multinazionali non si possano attendere prestazioni confrontabili dei propri assortimenti nei singoli Paesi di attività, mentre devono piuttosto creare dei benchmark multipli, ciascuno valido per il quadro competitivo di un solo mercato nazionale. Il che non significa, ovviamente, che al management d'insegna sia tolta libertà di manovra: ciascun protagonista potrà sempre scegliere in quali e quante categorie merceologiche competere, quali e quanti pdv coinvolgere nella referenziazione, con quale livello di prezzo e di qualità proposta, con quale ritmo di sostituzione e quali tempistiche e modalità d'investimento. Senza, però, poter forzare oltre il limite scale prezzi, ampiezza e profondità, rotazioni e marginalità.
Condizioni
I quattro pilastri che favoriscono un rapido consolidamento dei successi di vendita degli assortimenti del retail sono: il livello di concentrazione del mercato in poche catene di riferimento (da 3 a 5, oltre il 60% di qdm); la presenza sulla scena di retailer multinazionali che possano integrare rapidamente l'offerta con gamme già sperimentate altrove, facendo affidamento su un parco di fornitori collaudato e fidelizzato. Il primo aspetto - quella della concentrazione dei protagonisti - determina la presenza del terzo, perché tale scenario comporta il più delle volte anche il riscontro di un'elevata aggressività dei discounter, a partire dai dominatori della tipologia (Aldi e Lidl) che contribuiscono a diffondere i propri assortimenti quasi interamente costruiti su item a marca propria. Infine, con il delinearsi progressivo del contesto ideale di affermazione della marca commerciale anche il quarto pilastro, quello produttivo, prende forma fornendo una risposta industriale viavia più completa a una domanda strutturata e importante. Nel bacino delle società follower che vedono chiudersi progressivamente gli sbocchi di competizione nascono i nuovi specialisti di co-packing che determinano le migliori opportunità di differenziazione a disposizione di ogni singolo retailer rimasto su piazza.
Dinamiche
L'osservazione di lungo-lunghissimo periodo su un numero di mercati ampio, all'interno di un numero di retailer considerevole con misurazione degli andamenti di categoria per un insieme di casi vicino alle 2.000 unità porta gli analisti di Nielsen a escludere in maniera netta che la contingenza economica positiva e/o negativa possa avere un'influenza sulle prestazioni degli assortimenti in marca commerciale. Questi avanzano progressivamente dovunque nel mondo con una caratteristica: la crescita è più lenta di quanto un retailer possa auspicare, ma è sicuramente più veloce di quanto l'industria di marca possa temere.
Il vero dinamismo avviene all'interno degli assortimenti. Che il punto di osservazione sia l'intero Paese o soltanto la singola catena, la dinamiche di mercato riguardano ciò che accade all'interno di segmenti e categorie. Così, per esempio, il mercato italiano presenta 156 categorie merceologiche nelle quali la pl vanta qdm inferiori al 10% e 12 categorie con qdm per le relative pl oltre il 50%. Nel Regno Unito il primo gruppo è costituito da 54 categorie merceologiche e il secondo da 205. Nel mezzo c'è l'Europa. Se si guarda al continente nel suo insieme e si considerano tutte le categorie (1.944) in un unico ragionamento complessivo, allora il quadro è questo: il 22% ha ritmi di crescita molto accentuati, il 42% cresce, il 15% è stabile, il 21% è declinante. La strategia di ogni singolo retailer si gioca tutta all'interno del giusto mix in questo quadro.
Attenzione. Se nella competizione si inserisce anche la variabile prezzo, allora quello che accade nelle 1.944 categorie prese in considerazione è questo: il 42% delle stesse presenta crescita di qdm a fronte di una cresciuta convenienza; il 30% per contro vanta crescite di qdm pure in presenza di prezzi ritoccati verso l'alto; il 7% paga gli aumenti perdendo in parte quote di mercato (alcune con differenziali positivi, altre con operazioni certamente negative); il 21% delle categorie perde qdm pur utilizzando tutte le leve di pricing al ribasso e le promozioni. Il vero vantaggio del retailer è che non è legato in termini di core business a nessuna di queste categorie e può puntare a specializzarsi nella realizzazione del migliore mix merceologico possibile anno dopo anno.
