Anche dall'analisi Nomesis emergono con evidenza le differenti dinamiche
che caratterizzano gli andamenti store brand all'interno delle singole categorie (da MARKUP 207)
Non è notizia di oggi che alla marca commerciale vengano assegnati gli obiettivi di marketing di aumentare la credibilità e di migliorare la reputazione dell'insegna. Attraverso lo store brand, infatti, si è voluto creare un prodotto che da un lato si vendesse facilmente grazie alla reputazione di insegna, e dall'altro lato ne migliorasse immagine, memorabilità, presenza nelle opzioni di scelta, percezione di qualità. Le leve da sempre utilizzate per ottimizzare questo circolo virtuoso sono prezzo e assortimento, per cui store brand ha sempre significato prezzo basso e presidio del maggior numero possibile di categorie, con delle pesanti controindicazioni: da un lato il prezzo basso ha fatto percepire lo store brand come un prodotto di serie B, peraltro non sempre competitivo rispetto alle marche di solito fortemente promozionate; dall'altro la ricerca di ampiezza dell'assortimento ha velocemente saturato le categorie disponibili.
La risposta
Per ovviare a queste controindicazioni, le leve del prezzo e dell'assortimento nella gestione dello store brand sono state utilizzate diversamente: non più solo ampiezza, ma anche profondità; non più prezzo di penetrazione ma scale prezzi più articolate, attraverso l'introduzione di prodotti a marca commerciale in grado di ottenere un premium price perché di nicchia, di qualità riconosciuta e di distintività rispetto ai competitor - industriali e commerciali. Ma questo moltiplicarsi di private label ha un senso in termini di margini e quote di mercato, o rischia di cannibalizzare altri prodotti, rendendo eccessivamente confuso e affollato il display?
Rischi e opportunità
Attualmente il rapporto tra industria e distribuzione è - almeno negli intenti di tutti - di partnership: al produttore viene richiesto di innovare il prodotto, di stare al passo con le esigenze dei clienti filtrate dal distributore e di adempiere a rigidi requisiti di qualità.
Si può pensare a un ruolo diverso per il produttore? Con ogni probabilità è auspicabile che il produttore giochi, per il distributore, un ruolo da interlocutore sempre più attivo e di "marketing-intelligente": deve divenire capace di leggere e rielaborare direttamente i trend presenti nel mercato, sia lato clienti sia lato concorrenza, per proporre e anticipare, non solo subire, i cambiamenti nell'offerta. Una maggiore pro-attività del produttore non solo potrebbe premiarlo nella negoziazione con i buyer, ma anche sviluppare sinergie che creino valore per entrambi gli attori. Il rapporto che il fornitore instaura con il distributore ne uscirebbe rafforzato: non sarebbe più solo un rapporto basato sul primato del fornitore a livello di costo, ma anche e soprattutto sul valore strategico, che assumerebbe nell'ottica del distributore, la sua capacità di prevedere le dinamiche di mercato nel settore merceologico di appartenenza. *Nomesis
Il compito del copacker
Dalla sperimentazione realizzata emerge in modo chiaro che:
❶ La scelta di introdurre prodotti premium store brand risulta vincente, poiché fa margine, reputazione ed è in grado di competere con le industrie di marca.
❷ Il rischio della cannibalizzazione fra marchi commerciali c'è, ma probabilmente i più vulnerabili sono quelli neutri, di fascia media, non i primi prezzi e nemmeno gli specialistici. Semmai le premium vengono percepite come vere e proprie marche e messe sulla stessa curva di preferenza delle marche leader.
❸ Se lo store brand viene percepito dal cliente come una marca, come tale deve essere gestito e deve rispondere alle reali esigenze della clientela.
❹ Può non aver senso porre i prodotti entry-level su tutte le categorie, o porre quattro/cinque referenze per ogni categoria in ogni punto di vendita. Così come può essere la scelta migliore se il bacino di utenza le cerca.
❺ Analizzare il rapporto con il prodotto a marchio, il comportamento di acquisto e la composizione socio-anagrafica dei clienti ha pertanto un senso se fatta per singola categoria.
Esempio di categoria: ecco cosa succede nel caffè
Per rendere più esplicito il ragionamento si veda quanto emerge dall'esperimento realizzato nella categoria del caffè, grazie al ricorso della metodologia di ricerca Mix In Store, applicata in due superstore, A e B, di circa 4.500 mq, appartenenti alla stessa catena e simili per formato,
ma differenti per ubicazione e bacino di utenza.
Perché partendo da stessi driver di scelta si arriva a scelte così profondamente diverse? Assortimento e piano promozionale sono identici nei due punti di vendita, facenti parte di una realtà fortemente centralizzata per la gestione di tali leve. Il pdv A ha una clientela prevalente ad alta capacità di spesa; il pdv B è invece ubicato in una zona residenziale, formata soprattutto da nuclei familiari giovani, attenti ad ambiente e sostenibilità, e caratterizzata da una capacità di spesa minore e livelli di istruzione elevati. Ecco quindi che nel pdv A, dove l'industria di marca domina le vendite, i clienti trovano il pieno equilibrio in referenze dal posizionamento di fascia alta, sia nella qualità percepita sia nel prezzo. Nel pdv B, la private label di tipo premium, con un prezzo solitamente più contenuto, riesce a dare piena risposta al bisogno di qualità. Davvero le catene possono pensare di rinunciare al confronto con il co-packer nella gestione di dinamiche di categoria tanto complesse, limitandoli alla sola fornitura delle linee di gamma?
TIPOLOGIA DI PRODOTTO
Prodotti acquistati
nei 2 pdv (su tot. vend.)
Comportamenti di acquisto
degli indecisi (su tot. vend.)
