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A circa un anno dall'inaugurazione di Carrefour Planet a Paderno Dugnano (si veda Mark Up n° 203, ottobre 2011, pagg.102-103), la lancetta dello sviluppo è ferma a 2 ipermercati: Paderno, appunto, e Assago. Il cronometro l'ha fermato la casa madre che ha congelato il piano di conversione al nuovo modello. Georges Plassat, nuovo Ceo di Gruppo Carrefour, non ha (almeno fino ad ora) smentito la linea annunciata da Lars Olofsson, il Ceo uscente, e Noel Prioux, direttore esecutivo di Carrefour France, sintetizzabile nel "rétour" alla formula basica e originaria dell'ipermercato, con focus sul prezzo, riduzione delle promozioni di almeno 300 bp, razionalizzazione della parte extra alimentare. Quest'anno Carrefour prevede solo 11 conversioni al Planet: 5 in Spagna, e 3 in Francia e in Belgio. Il ridimensionamento ("scale down") del progetto Planet può essere assunto a emblema di quanto l'innovazione, in sé e per sé, non ha sempre e necessariamente quel valore taumaturgico che tanti le attribuiscono, soprattutto oggi.
Non che Planet non abbia funzionato: sono i ritorni del mercato a non consentire l'avanzamento spedito del progetto. Con una presenza in 33 paesi del mondo Carrefour è, insieme alla tedesca Metro, il più internazionale dei food retailer. Al secondo e terzo posto la francese Casino e la tedesca Schwarz Gruppe rispettivamente operative in 27 e 26 nazioni. Casino è concorrente di Carrefour anche in uno dei mercati Lam a maggior sviluppo, il Brasile.
Carrefour ha dunque una visione del retailing molto più ampia dal punto di vista geografico rispetto a non pochi suoi concorrenti: sicuramente più di Leclerc, presente in "soli" 7 paesi, ma anche più di Auchan che pure non è un pivello in materia di internazionalizzazione, presidiando 13 mercati mondiali, tanti quanti quelli coperti dall'inglese Tesco e dalla tedesca Rewe.
Nell'area Lam (Latin America) Carrefour realizza vendite pari a più del doppio di quelle messe a segno dalla rete italiana: i ricavi Lam nel 2011 hanno registrato +8,4%, mentre a livello globale la variazione delle vendite totali (81,2 miliardi di euro) non arriva a +1% (+0,9%, ma ex petrol +0,4%). La Francia è in linea con il risultato globale ma l'Europa segna un deprimente -4,3%. Per tacere del "current operating income" (voce intermedia tra Ebitda ed Ebit), a proposito del quale il confronto tra Vecchio Continente e Sud America è impietoso: -28,1% per l'Europa, +27,5% per l'area Lam che con 554 milioni di euro supera l'Ue (508 milioni).

Un Planet très cher
A fine 2011 i Planet sono 81 di cui 29 in Francia, 39 in Spagna, 10 in Belgio, 2 in Italia e 1 in Grecia. Rappresentano il 24% delle vendite del canale ipermercati. La sperimentazione ha dato discreti risultati, sia in Francia sia in Italia: i punti di vendita rivisti realizzano mediamente ricavi superiori dal 5% al 10%. Il problema è che i costi di conversione sono troppo alti e non compensano i benefici.
L'investimento per i primi 81 ipermercati Planet è ammontato complessivamente a circa 370 milioni di euro, circa 4,5 milioni per punto di vendita: una somma paragonabile all'ebitda medio di un ipermercato Carrefour. Il risultato netto di un ipermercato di 10.000 (in media 540.000 euro) corrisponde, secondo stime Mark Up, a circa 55 €/mq, mentre il costo della riconversione ammonterebbe a 540 euro per mq, dieci volte il risultato netto.

Due visioni diverse dell'ipermercato
Se Carrefour si vede costretta a scalare le marce sull'innovazione per una questione di sbilanciato rapporto costi/benefici, le affermazioni di Michel-Édouard Leclerc, presidente dei Centri Leclerc, suggeriscono una visione ben più ottimistica riguardo il futuro dell'ipermercato: "L'ipermercato sarà sempre la nostra ammiraglia e sarà la fonte principale del nostro fatturato. E sarà anche una vetrina di un'offerta globale estesa alle nuove esigenze di consumo, materiale o immateriale", ha dichiarato Leclerc alla stampa francese (Les Echos, 19 marzo 2012).
Michel-Édouard sottolinea il ruolo trainante degli ipermercati, con una precisazione molto interessante sulla riorganizzazione merceologica che collima con il concetto base di Carrefour Planet: "Per i nostri associati la strategia è chiara: gli ipermercati devono riorganizzarsi intorno agli universi di consumo più specializzati, sia all'interno del punto di vendita attraverso reparti specifici e più connotati (come la cantina dei vini o l'arte della tavola) sia all'esterno con lo sviluppo di negozi specializzati come gli spazi culturali, la parafarmacia, le profumerie. So che con questa strategia andiamo a confrontarci con gli specializzati, ma dovremo rafforzare le nostre performance sul prezzo".
Per il 2015 Leclerc punta a diventare il 1° retailer francese sorpassando Carrefour. La quota di mercato attuale di Leclerc è del 18%, secondo Kantar World Panel, contro il 21,1% di Carrefour. Nel 2011 il giro d'affari dei Centri E. Leclerc ha raggiunto 37,8 miliardi di euro con i carburanti (+8,7%) e 30 miliardi senza (+5,5%). Ha il 18% di quota di mercato e da 55 mesi successivi non fa che guadagnare terreno.

Con Plassat ritorno ai fondamentali
Tornando a Carrefour, il nuovo Ceo, Georges Plassat, appena subentrato a Lars Oloffson, riporterà al centro l'autonomia decisionale dei punti di vendita, cercando di rimotivare i responsabili delle filiali scoraggiati (per usare un eufemismo) dall'accentramento voluto da Olofsson.
Su Les Echos Philippe Bertrand descrive Plassat come "un uomo del Sud (è nato a Bollène, nel Vaucluse), che non ama parlare politichese, sempre ironico (caratteristica che lo accomuna a Francois Hollande), capace di concedersi una pausa scherzosa almeno una volta al giorno, personaggio più carismatico e seduttivo dell'ex ceo".
Un'altra differenza cruciale risiede nell'esperienza manageriale. Come raccontano alcuni ex colleghi di Casino, Plassat ha una visione più "bottom-up" che gli deriva dalle spiccate competenze maturate a livello di punto di vendita.
Quasi contestualmente all'insediamento del nuovo Ceo è arrivata la notizia dell'uscita di Carrefour dalla Grecia, con la cessione del proprio 50% a Marinopoulos che rimarrà franchisee di Carrefour. Decisione che, secondo noi, riflette la convinzione che un operatore locale dà risposte più tempestive rispetto al management eterodiretto dall'headquarters di una multinazionale.