Aria di cambiamento in casa Procter & Gamble: l’annunciata rifocalizzazione dell’azienda sui business più redditizi, da parte dell’amministratore delegato Alan G. Lafley, ad agosto 2014, con conseguente cessione di quasi un centinaio di marchi -tra cui Duracell, Camay per concentrarsi sui brand a più alta crescita come Pampers e Dash-, ha fatto nascere molte domande sul cambiamento che la multinazionale sta attraversando.
Così Mark Up ha incontrato il presidente e amministratore delegato di Procter Italia, Spagna e Portogallo, Sami Kahale e il direttore commerciale Italia, Jerome Garbi. Kahale ci tratteggia così le linee guida di Procter nel prossimo futuro.
In sintesi, che cosa sta cambiando?
La gestione del portafoglio dei marchi è un processo continuo in P&G. L’azienda rivede regolarmente ogni business per garantire che questo crei valore per gli azionisti in modo sostenibile. In futuro, ci concentreremo su un portafoglio di marchi in grado di creare il miglior valore possibile, col quale guideremo una crescita più forte grazie ad investimenti maggiori in Ricerca & Sviluppo e a piani marketing a sostegno dell’innovazione. Recentemente abbiamo annunciato la nostra uscita dal business globale delle batterie Duracell. Allo stesso tempo, abbiamo espanso (anzi quasi raddoppiato) il business di spazzolini elettrici grazie ad un maggiore sforzo in innovazione e investimenti media. Abbiamo appena lanciato il rasoio Gillette Flexball e stiamo introducendo una nuova linea di detersivi monodose. L’Europa è un mercato fondamentale per P&G e il nostro obiettivo è continuare a vincere con i consumatori europei portando innovazione visibile ed attraente.
Che cosa è l’innovazione per P&G?
È nel nostro Dna, perché grazie ad essa riusciamo a crescere a livello globale ed essere longevi. Esistiamo da 178 anni perché abbiamo principi, valori, persone e riusciamo sempre ad adattarci e ad anticipare il cambiamento, portando innovazione. Un dato mi ha stupito: Forbes nel 1917 ha stilato la classifica delle 100 aziende più grandi nel mondo; sono passati quasi 100 anni, un po’ più di una generazione, e oggi ne sono rimaste 5: P&G è rimasta tra queste.
La vera innovazione, quindi, è quando riusciamo a migliorare la qualità della vita dei consumatori con i nostri prodotti. Guardiamo i dati: secondo la definizione Nielsen di vera innovazione rispetto al mercato grocery, nel 2014 (codici EAN), sono state lanciate 27 mila referenze, di cui solo l’1,8% di successo. Se guardiamo, invece, alle categorie dove siamo presenti, vediamo che, nella cura casa, ha successo il 4% delle referenze: di queste, secondo Nielsen, il 50% è di P&G; nella cura persona, la percentuale è ancora inferiore: solo l’1% degli item ha successo e la contribuzione di Procter&Gamble è del 25%. Vuol dire che la nostra missione è fare qualità: questa è per noi la vera innovazione. E non parliamo solo di innovazione di prodotto, ma di comunicazione, modelli organizzativi, modalità di accesso al mercato.
Parliamo tanto di cambiamento: come deve cambiare l’innovazione?
Quello che non cambia mai è la ricerca da parte del consumatore della giusta equazione del valore: cosa offre il prodotto, a quale livello di qualità e a che prezzo. C’è chi guarda più al prezzo, chi alla qualità, ma l’equazione è sempre stata la stessa, la crisi ha spinto per renderla “più giusta”. Quello che è cambiato è la modalità di comunicazione e relazione con il consumatore.
Quanto è remunerativo oggi lanciare un prodotto?
Meno rispetto al passato, perché i mercati sono di dimensioni inferiori. Il costo, invece, è più alto rispetto a Paesi comparabili in Europa Occidentale a causa di costi di infrastruttura, logistici, energia e advertising. Tutti fattori che penalizzano l’Italia, con il risultato che portare investimenti e innovazione qui diventa ogni anno più difficile. Un’affermazione che, secondo me, vale per tutti i settori e per tutte le multinazionali. Come P&G in Italia riusciamo ancora a farlo perché abbiamo costruito molta credibilità a livello globale. Certo, dobbiamo continuare a portare risultati, altrimenti sarà ancora più difficile ottenere nuovi lanci.
Promozioni: oggi servono per vendere i prodotti o per lanciarli?
Si tratta di uno strumento che ha sempre fatto parte del marketing mix, ma è un dato di fatto che la crisi in questi anni abbia portato le promozioni più sul tema del prezzo, che non sulla spinta a provare un nuovo prodotto. Noi riteniamo che sia altrettanto importante soddisfare le esigenze degli shopper quando acquistano a scaffale. Jerome (Garbi, ndr) ha sviluppato un’organizzazione dedicata a questo attraverso assortimento, power sku’s, posizionamento e informazioni. Su queste basi, abbiamo aperto dei progetti con alcuni dei retailer nostri partner, ottenendo risultati molto soddisfacenti.
Qualche anno fa avete puntato sulla mamma per il brand ombrello P&G. Come è stata recepita questa campagna?
È stata un successo. Ad esempio lo spot “Pick them back up” realizzato in occasione dei giochi olimpici di Sochi 2014 è stato il più condiviso di sempre nella storia delle Olimpiadi invernali con oltre 17 milioni di visualizzazioni. Quello per Londra “Best Job” è stato visualizzato da oltre 21 milioni di persone. Con questi spot abbiamo voluto celebrare il ruolo delle mamme prese come simbolo della famiglia, da sempre al fianco dei figli per sostenerli ed incoraggiarli a raggiungere i propri obiettivi. In futuro, sebbene in prima linea ci saranno sempre i marchi, il brand P&G rimarrà il collante che unisce tutti i nostri brand.
Per cambiare linguaggio nel largo consumo dobbiamo attendere l’arrivo dei millennians o forse siamo già pronti a cambiare spartito?
Siamo già pronti. Da sempre la nostra sfida è riuscire a parlare con il nostro target (qualsiasi esso sia) con i giusti contenuti e nel contesto corretto, ovvero quando è più disposto ad ascoltare i nostri messaggi.
Se guardiamo ai millenials mi piace citare la campagna di Always, “Like a girl”, un esempio di come la comunicazione possa contribuire a rompere stereotipi. Quante volte abbiamo sentito dire “Ti comporti come una femminuccia”? Con questo filmato, abbiamo voluto far luce sul potere delle parole e su come frasi comuni vengano usate impropriamente associando la condizione femminile ad uno stereotipo sminuente. Questo aspetto può avere un effetto rilevante sulla fiducia delle donne in se stesse. Andata in onda durante il Super Bowl, la campagna ha raggiunto un’audience di 100 milioni di persone sui social e ha generato 4.5 miliardi di contatti. Dopo aver visto il video, il 76% delle ragazze tra i 16-24 anni non ha più visto nell’espressione “Comportarsi come una ragazza” un significato sminuente, inoltre, due uomini su tre hanno detto che avrebbero smesso di usare questa frase come un insulto.
Oltre ai millenials che arrivano, non dobbiamo dimenticare altre fasce di età con le quali è importante dialogare oggi. Penso ad un esempio di P&G tutto italiano: “Victoria”, un’iniziativa di comunicazione, destinata alle donne over 50.
Nel mondo, ogni 7 secondi una persona compie 50 anni e questa fascia di età è destinata a raddoppiare nei prossimi 35 anni. Parliamo di donne attive e vitali, che sfidano con orgoglio lo stereotipo comune sulle donne in quella fascia di età.
Noi abbiamo deciso di investire in un progetto a loro dedicato. E abbiamo voluto farlo in Italia, dove questo gruppo emerge con particolare rilevanza con oltre 6 milioni di donne tra i 50 e i 64 anni.
Jerome Garbi - Attenzione allo shopper, sostenibilità e nuovi approcci commerciali per vendere di più e meglio, attingendo alle best practice internazionali.
P&G è impegnata da sempre sulla sostenibilità. Gli obiettivi di oggi?
La Sostenibilità è fondamentale per migliorare la vita dei consumatori. I nostri obiettivi sono diminuire l’impronta ambientale dei prodotti in tutto il ciclo di vita e aumentare l’impegno nel sociale. Sul tema ambientale lavoriamo su 3 fronti: il primo è la conservazione delle risorse cioè utilizzo di materie prime ed energie rinnovabili, minor uso di acqua, energia, imballaggi. Un esempio? I detersivi concentrati di Dash per lavare a freddo o il package dei rasoi Gillette. Il secondo è la creazione di partnership come quella con Unicef: dal 2006 abbiamo somministrato 300 milioni di vaccini eliminando il tetano in 15 paesi in via di sviluppo. Il terzo è la ricerca di soluzioni a problemi mondiali come l’accesso all’acqua potabile. In 10 anni sono stati donati 8 miliardi litri di acqua potabile con il programma Children Safe Drinking Water, salvando 35.000 vite. Sul tema sociale, con i nostri marchi intendiamo aiutare nell’area della salute, delle condizioni di vita e delle emergenze.
Strumenti alternativi alle promozioni?
Le promozioni sono una parte dell’equazione del valore per lo shopper. Altrettanto importante è mantenere alta l’attenzione su fattori importanti per lo shopper quando acquista a scaffale come ampiezza e profondità degli assortimenti elevando l’esperienza di acquisto e i servizi offerti. Così come adattare la promozionalità al ruolo che le singole categorie giocano per lo shopper (es. legame emozionale, fiducia e valore) e al tipo di distribuzione (es. capacità di generare traffico e fidelizzare gli shopper). P&G è attiva su tutti questi fronti con l’obiettivo di realizzare iniziative e rinnovare meccaniche promozionali che consentano un win-win-win per lo shopper, per la distribuzione e per P&G stessa. Per esempio siamo aperti a lavorare insieme ai nostri partner su soluzioni molto usate all’estero e poco in Italia come il “bundle pack virtuale”.
Aree di collaborazione con la gdo?
Il category management è una opportunità per massimizzare la soddisfazione dello shopper, salvaguardando allo stesso tempo il valore delle categorie. Rinteniamo questa collaborazione molto importante alla luce della complessità delle categorie e dell’evoluzione dello shopper oggi sempre più “omnichannel”. Per questo investiamo nello studio di avanzate metodologie di ottimizzazione del retail mix. Il tutto è coordinato da esperti del category management (Shopper Based Design Group) che lavorano in autonomia rispetto al team di vendite, un approccio che sta portando risultati positivi. I retailer che hanno deciso di adottare le soluzioni suggerite dai nostri esperti nella categoria dell’igiene orale, hanno ottenuto risultati di crescita di fatturato e marginalità ben al di sopra della media del mercato, con il miglioramento delle esperienze di acquisto dei loro shopper.
