Dal layout per reparti agli universi in chiave di category

I LIBRI DI MARKUP –

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L'esposizione merceologica rappresenta da sempre uno dei problemi più
cruciali per gli operatori del commercio. Da quando poi il self-service si è
imposto come tecnica di vendita, i criteri espositivi delle merci sono diventati
vitali.

La fortuna e il successo di un negozio dipendono in larga misura, oltre
che dall'offerta, anche da come è organizzato e allestito lo spazio interno.
Nel giro di 30-40 anni gli esercizi sono stati testimoni di trasformazioni
profonde, radicali addirittura. Fenomeni ciclici e congiunturali hanno
fatto da contrappunto alle modificazioni evolutive finendo per condizionare il layout
delle unità.

Ieri bastavano la massa e la quantità dell'offerta a fungere da richiamo. I punti di
vendita di allora - stiamo parlando degli anni Sessanta e Settanta - progenitori dei
supermercati di oggi si qualificavano per un'offerta di prima necessità. L'esposizione
era essenziale; banchi e scaffali modesti; tutta l'enfasi era concentrata nell'esaltazione
del libero servizio inteso come principio di modernità sia da parte dei distributori
(vendita) sia dei consumatori (acquisto). Oggi le foto di quegli impianti fanno
sorridere: ricordi di un passato che nemmeno i discount attuali riescono a restituire.
Un neologismo rende bene il vissuto di cui stiamo parlando: è il termine massmarket
per identificare non solo l'offerta ma anche il target. Con il conforto e il sostegno
dell'industria - della grande industria di marca, per intenderci - orientata
naturalmente verso la produzione di massa per ottenere benefici di economie di scala
e sinergie conseguenti. È un processo irreversibile e costante nel tempo: proprio la
coincidenza tra domanda e target sarà alla base della fortuna dei nuovi canali di
vendita alimentare, rappresentati dai supermercati.

L'organizzazione del layout non poteva che essere l'ultima preoccupazione del distributore.
E tale - per la verità - è stata e sarà fino agli anni Ottanta.

La disposizione interna del punto di vendita - prima ancora che a studi scientifici e
soluzioni tecnologiche - era affidata all'intuizione o all'esperienza del distributore.
Analisi e planogrammi erano assolutamente sconosciuti (faranno la loro comparsa
solo nella seconda metà degli anni Ottanta) e ognuno s'arrangiava come meglio poteva.
D'altra parte sia l'entità del business (le tipologie di vendita a self-service resteranno
a lungo confinate tra le forme emergenti del commercio in Italia, soffocato
da una miriade di piccoli negozi) sia il livello di concorrenza (talmente esiguo da rendere permeabile il sistema all'ingresso di forze straniere) erano tali da non richiedere
particolari attenzioni.

Gli esempi erano pochi e gli operatori commerciali si limitavano all'essenziale ripetendo
schemi e impianti già visti. La cosiddetta sala (espressione indicata dai distributori
per indicare lo scatolame e, in senso più lato, tutto il grocery non deperibile)
invadeva e occupava il punto di vendita. Unica demarcazione netta tra alimenti
e prodotti chimici (la drogheria) per la casa e la persona. Abbigliamento, generi vari
e bazar, quando previsti, erano confinati in aree scelte casualmente.
L'assenza di banchi a servizio per la vendita di prodotti sfusi e/o al taglio, se da un lato
non poneva condizionamenti, dall'altro prestava il destro a una disinvolta gestione
dello spazio.

Diverse scuole di pensiero nacquero allora e altrettante interpretazioni: c'era chi
modellava il layout per occasioni d'uso delle merceologie (da consumarsi in casa,
fuori casa), chi anteponeva la cronologia dei momenti di consumo (prima colazione,
pranzo, cena, merenda), chi si limitava semplicemente a separare food da non-food
senza particolari avvertenze.

Insomma non c'era alcuna linea guida riconosciuta che sorreggesse l'esposizione.
E lo si vedeva entrando in un punto di vendita a caso: le logiche che governavano il
layout erano assolutamente sconosciute.

Al crescere del peso e dell'importanza delle tipologie moderne e al corrispondente
incremento di spazio disponibile nelle nuove unità faceva però riscontro anche un
crescente livello di confusività interna, riscontrabile nel modo in cui era trattata l'offerta.
E siccome alla fine le merci poste in vendita dai distributori erano in larga parte
identiche e finivano per coincidere con quelle dei concorrenti - i fornitori erano gli
stessi, referenze e articoli pure - ecco che ogni operatore commerciale ha avvertito come
imperativo prioritario quello di distinguersi.
La differenziazione ha visto fin dall'inizio impegnati i distributori su: logo e grafia
dell'insegna; assortimento; layout e display; immagine; reparti. Nelle forme più
sofisticate sono stati studiati codici colore capaci di caratterizzare l'offerta, facendo
ricorso a cartelloni appesi e frontalini a scaffale. Di accorgimenti analoghi sono state
oggetto le attrezzature (casse, scaffali, carelli ecc.) del punto di vendita.

La complessità ha investito il punto di vendita, impegnando i suoi responsabili a
studiare soluzioni sempre più efficienti per governare il business con profitto. La dimensione, cresciuta in senso esponenziale, ha obbligato gli operatori a dotarsi di
strumentazioni scientifiche per il controllo di gestione (di reparto, scaffale ecc.), il
referenziamento e l'allocazione dello spazio. Una strada obbligata per tutti i format
di nuova generazione: supermercati, ipermercati, superstore.

Il trinomio spazio-produttività-profitto ha quindi imposto di ripensare l'esercizio
in termini di layout, display e organizzazione del personale. Per fortuna un
aiuto ai distributori è venuto da una nuova tecnica di gestione: si chiama category
management, ovvero gestione per categoria. Rappresenta la rivoluzione copernicana
del commercio: ribalta infatti i termini della questione, ponendo come
soggetto principale il consumatore. Sui suoi bisogni, sulle sue esigenze si ridisegna
lo scaffale. L'interfaccia tra distribuzione e industria non è più il buyer, ma
il responsabile della categoria. Tutto questo ha prodotto una trasformazione radicale
del layout come mostrano gli ipermercati di Finiper (la società di Marco
Brunelli) che per primi l'hanno messa in pratica 5 anni fa negli Iper di Udine,
Varese e Castelfranco Veneto.

Il risultato è una grande semplificazione concettuale dell'offerta: al posto della
suddivisione per reparti (freschi, scatolame, bazar) quella per universi: nutrirsi, abitare,
divertirsi, vestirsi. Tutto questo ha permesso di accostare nelle corsie prodotti
complementari che, per loro natura, sarebbero stati invece confinati in altre aree. Un
esempio: le macchine lavatrici e gli stendibiancheria nell'universo “abitare”; i ferri
da stiro insieme alle assi per stirare o ancora gli shampoo e gli asciugacapelli. Per
il consumatore il vantaggio è rappresentato dal trovare fianco a fianco prodotti,
complementi e accessori di cui ha bisogno: quasi un promemoria di spesa, tanto più
utile e profittevole - per il distributore, in questo caso - visto che buona parte degli acquisti
effettuati dai consumatori avvengono per impulso.

L'impostazione ha fatto scuola: da citare, oltre a Finiper (Italia), l'impianto pilota
di Carrefour a Rungis (Parigi), dove si sperimentano soluzioni alternative del
gruppo, Auchan a Lille (Francia), Migros a Zurigo (Svizzera), Albert Heijn ad Harlem
(Olanda). La pratica fa strada anche in Italia: lo dimostra Ipercoop nel centro
commerciale Grandemilia di Modena con le sue 6 aree (freschi in tavola, buona tavola,
indossare, abitare, divertirsi, cose di stagione) richiamate dal messaggio “il
piacere di…”. Così il trade fa marketing. E stabilisce nuovi paradigmi per un
layout sempre rinnovato.

* MARKUP

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