I responsabili dei canali distributivi si confrontano su forze e debolezze

PREVISIONI 2011 – Quaster: la percezione di posizionamento e delle opportunità di cambiamento del retail. (Da MARK UP 195)

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1. La multicanalità del cliente non avvicina il percepito delle tipologie
2. Considerazioni per reparti raccolte da Quaster sul territorio

Ancora crisi dei consumi e ricerca di risparmio ma, al contempo, rivalutazione della sfera relazionale e dell'esperienza. Cercare il prezzo ma uscire dalla meccanicità dei comportamenti d'acquisto, salvaguardando comunque i tempi e la comodità degli acquisti. Rivalutazione del localismo, del vicino è meglio e, in tutto questo, anche un occhio al sano, al sostenibile, ai valori. Rispetto a questi fenomeni e manifestazioni del comportamento d'acquisto dei beni di largo consumo, cosa pensano, come si comportano, come si autopercepiscono coloro che li vivono quotidianamente e in presa diretta, ovvero i titolari o i direttori dei punti di vendita della distribuzione moderna?

Autopercezione
I responsabili degli ipermercati si sentono forti di un'offerta ampia e profonda, che non significa soltanto grocery ma beni durevoli, abbigliamento, casalinghi. Di aspetti critici ne vengono identificati pochi, tra questi, il rapporto sfavorevole tra spazi e numero di promozioni: “Su grandi metrature non sempre le promozioni sono visibili. Rispetto a un supermercato, si perdono”. Altro aspetto critico, è la difficoltà di intercettare quella clientela sensibile ai temi della sostenibilità ambientale, al biologico, al naturale.
I responsabili di superstore, invece, ritengono di avere buone capacità di analisi e di interpretazione delle esigenze del cliente, soprattutto in termini di servizio; da queste hanno origine proposte concrete come la “consegna della spesa a domicilio attraverso una cooperativa sociale, oppure il servizio di imbustamento alle casse”. Tuttavia, i direttori dei superstore avvertono anche delle criticità, come i layout da ammodernare perchè non sempre coerenti con il buon livello di servizio. “Ma chi se la sente di fare interventi (strutturali) in questo periodo di crisi?”
Passando ai titolari e direttori di supermercati, sono 3 le leve competitive ritenute più importanti.Innanzitutto, l'alta rotazione delle scorte, quindi prodotti sempre freschi; poi la preparazione del personale: serio, motivato e preparato, che addirittura si presta a fornire consigli alla clientela “dai prodotti alle ricette”. Infine, la flessibilità, ovvero la capacità di interpretare e rispondere rapidamente a delle opportunità del momento (“…surgelati quando erano di moda… ora biologico…”). Questi 3 aspetti, secondo i responsabili dei supermercati, contribuiscono a rafforzare il livello di fidelizzazione del cliente che, a sua volta, facilita la programmazione degli acquisti; e la stabilità degli acquisti, permette infine di avviare sperimentazioni su prodotti particolari, come quelli per celiaci. Tutto questo, naturalmente, non rende immuni i supermercati da aspetti critici. Una delle difficoltà più sentite è la mancanza di un parcheggio auto adeguato. Per sopperire a questo, ed evitare un investimento a volte anche tecnicamente difficoltoso, alcuni punti di vendita adottano vari accorgimenti, come aumentare la velocità di smaltimento coda alle casse, magari offrendo un servizio di consegna della spesa a domicilio. Altro fattore critico è il ricorso a operazioni sottocosto a opera di catene concorrenti, non sempre “leali e trasparenti”.

I reparti locomotiva
In questa sintesi di autopercezione legata alle leve competitive dei diversi format distributivi, non potevano mancare considerazioni sui diversi reparti. “Tutto deve essere equilibrato. Non ha senso avere un reparto forte. Chi ha un reparto forte ha un reparto meno forte, che perde… e ci rimette i soldi … inoltre, ci sono quote di fatturato imposte”. Questa, in una sola espressione, l'idea dei titolari e direttori dei punti di vendita in merito alla capacità di ogni reparto di generare “traffico” di clientela. Ci sono poi eccezioni, vale a dire casi in cui un dato reparto diventa trainante perché nell'area gravitazionale di riferimento l'offerta è assente; è il caso dei reparti pescheria in quartieri dove non c'è offerta. Ancora, ci sono situazioni in cui, con investimenti sostenibili, alcuni reparti possono essere valorizzati al meglio: per esempio quello della panetteria, con “forni cottura interni al punto di vendita, che utilizzano impasti surgelati, successivamente fatti lievitare e cotti per avere prodotti sempre freschi come dal fornaio”.
In generale, accanto a queste valutazioni, è il reparto taglio (salumi e formaggi) a essere considerato mediamente come il più critico e rilevante al fine della qualificazione del punto di vendita (grafico 1), e ciò, se non altro, per l'elevata domanda espressa verso queste referenze.
È poi vero che il “valore” di ogni reparto dipende anche dalle scelte di assortimento; per esempio, puntare sui prodotti locali è considerata una strategia di successo, così come offrire una gamma sul biologico.
In generale, tutti gli intervistati concordano nel perseguire 3 obiettivi: “prodotti sempre più freschi, velocità della spesa, personale amico”.

I fattori determinanti nei reparti
Oltre che sull'assortimento, ogni reparto fonda il proprio successo su diversi elementi. C'è la struttura, ovvero, “l'involucro”, la cornice di presentazione dei prodotti, poi le politiche di servizio e, infine, il personale, che a sua volta si esprime sotto il profilo dell'immagine, degli atteggiamenti e delle espressioni verbali. A parere degli intervistati, se le politiche commerciali hanno il peso maggiore in termini di rilevanza (grafico 2), il personale arriva quasi a eguagliarle. Nella relazione tra clientela e personale è sicuramente importante la preparazione tecnica, che si traduce non solo nel “saper fare” ma nel “dare consigli” sugli acquisti.

La distribuzione alternativa
Leve competitive, strategie, analisi dei mercati, sono considerate normalmente in modo autoreferenziale dai responsabili dei punti di vendita: l'arena di confronto è sempre la distribuzione moderna. Tuttavia, per quanto non siano sempre fenomeni nuovi, alcune forme di commercio alternativo si stanno sviluppando, anche a dispetto della crisi economica. È il caso, oltre quello dei Gas (gruppi di acquisto solidali), dei farmer market, dei Consorzi di Produzione, o dei sistemi di “adozione”. Sicuramente oggi queste forme di distribuzione non costituiscono una minaccia per la distribuzione moderna, ma potrebbero forse rappresentare una opportunità, se considerate secondo approcci di collaborazione.
Interpellati sull'argomento, i responsabili dei punti di vendita hanno dimostrato atteggiamenti diversi. Di queste forme distributive, la più nota è quella dei gruppi di acquisto solidali (già presenti in Italia da oltre 15 anni), seguita dai farmer market. Meno noti i sistemi di adozione di orti e animali di allevamento e i consorzi di produttori (grafico 3).
Queste forme alternative di distribuzione sono vissute come “universi paralleli”, ossia come esperienze che corrono su binari che non intersecheranno mai quelli delle Gda.
I modelli considerati non sono percepiti come minacce per un insieme di motivi. Secondo gli intervistati, queste modalità spesso richiedono una spesa differenziata da parte del consumatore (“…nei Gas, prendi la verdura… come nei farmer market… se devi comprare la pasta devi andare al supermercato”) che nel tempo sconta un problema di praticità (“prima o poi ti stanchi e compri tutto nel supermercato”). Inoltre, queste modalità “non offrono garanzie di tracciabilità, quindi di sicurezza”. Ancora, viene percepita molta improvvisazione: “nascono, si sviluppano e poi muoiono perché sono 'artigianali' e non organizzate... funzionano in base al momento”. Da ultimo, l'idea è che queste modalità permettano alla fine una scarsa convenienza.
In generale, secondo i titolari e i direttori dei punti di vendita intervistati, questi movimenti scaturiscono da un approccio ideale o da “entusiasmi passeggeri”; coprono una piccola nicchia senza sottrarre nulla al sistema della distribuzione moderna. È opinione diffusa che, se qualcosa doveva accadere i segnali si sarebbero visti da tempo: “è dagli anni '90 che si parla di Gas e nelle città ci sono…, ma presi i dati di vendita (di iper e supermercati), in 10 anni… il fresco è aumentato… quindi… questi strumenti non impattano in modo significativo”. Il modello che forse merita più attenzione, è quello dei consorzi di produttori. Piccole aziende che si uniscono per provare a raggiungere direttamente i potenziali consumatori. “Vendono prodotti di qualità… ci mettono la faccia e il prezzo finale è sicuramente più basso di quello praticato dal dettaglio”
Al di là delle considerazioni su improbabili minacce, alcuni responsabili di iper e supermercati intravedono in queste formule delle opportunità. Alcuni dichiarano interesse addirittura a ipotesi di collaborazione, per esempio con i farmer market, immaginando di ospitarli, in certe occasioni, in aree esterne o interne alla struttura. Questo anche per assumere una sorta di comportamento etico verso chi (i coltivatori) da anni vede una progressiva riduzione dei propri margini di guadagno.

*Quaster

Metodologia
Le informazioni sono state desunte da un'indagine qualitativa, realizzata da Quaster a settembre 2010. Metodologicamente, sono state condotte interviste semistrutturate con responsabili di iper e supermercati delle principali città italiane. Il virgolettato corrisponde alle dichiarazioni degli intervistati.

Allegati

195-MKUP-Quaster
di Alberto Cesari / dicembre 2010

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