I rischi del grossista crescono nel fuoricasa

ECONOMIA & ANALISI – Gli operatori all'ingrosso specializzati nell'"away from home" sono chiamati ad adottare un diverso approccio per presidiare i micromercati di riferimento (da MARKUP 209)

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+ Esistenza di una variegata offerta suddivisa per specializzazioni

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Difficoltà del grossista nel creare proposte one-to-one

Vale oggi poco più di 73 miliardi di euro il mercato Afh (Away from home) in Italia. La quota di mercato a sell-in dei quasi 5.000 grossisti del Food&Beverage che servono i 290.000 esercizi dei vari sottocanali del fuori casa - bar, ristoranti con e senza somministrazione, pizzerie, hotel, gelaterie e discoteche - è superiore al 50%. Un valore tale da configurare, nel complesso, una posizione forte e centrale nella filiera: di fatto, il grossista è l'unico soggetto in grado di svolgere una diffusa azione territoriale di connessione tra il mondo concentrato dell'industria e quello, ancora molto frammentato, e spesso marginale, dei punti di consumo (pdc). Questo ruolo, peraltro, è destinato a rimanere centrale, visto i trend di sostanziale tenuta della rete e l'indecisa presa che la distribuzione a catena (fast food e quant'altro) ha nel mercato italiano dei consumi fuori casa

Il punto di partenza
Pur svolgendo l'intera gamma di funzioni classiche dell'ingrosso, oggi il ruolo del grossista Afh si sviluppa su due fronti: la gestione dei flussi logistici e quella del credito di fornitura. Il suo ruolo si esplica, cioè, nel riuscire a portare, in modo efficiente, l'offerta industriale che si ha in portafoglio nei pdc operanti nel microterritorio e nel riuscire a farsi pagare con regolarità da questi la merce consegnata.
L'attenzione del grossista è quindi rivolta, a monte, al prodotto e ad ottenere le migliori condizioni di acquisto possibili e, a valle, alla rilevanza numerica dei pdc serviti e all'esecuzione efficiente della fase di raccolta ordini e tracking del credito. Buona parte della sua capacità di penetrare il mercato di riferimento dipende quindi sia dalla spinta promozionale e finanziaria dell'industria (canvass e sconti di fine anno), sia dalla propria capacità di "girare" alla rete di vendita le agevolazioni di varia natura ottenute dall'industria.
Se quindi l'ingrosso nel suo complesso ha una solida centralità nella filiera, lo stesso non può dirsi per il singolo grossista che, al contrario, ha una posizione che può essere anche facilmente scavalcata. In un mercato iperaffollato - in media ogni provincia italiana è servita da circa 160 grossisti attivi nell'Afh - che solletica in modo sempre più evidente gli interessi del retail in crisi di crescita, davvero è questo l'approccio che garantisce un futuro al classico operatore all'ingrosso?
Qualche perplessità a questo proposito emerge.

     
  Il nodo
La necessità di sfruttare al massimo il momento della negoziazione con l'industria e di spingere la vendita sui prodotti di volta in volta in offerta, sono i due elementi che portano il grossista, da un lato, a non sfruttare appieno la conoscenza del proprio cliente diretto, il relativo posizionamento e le sue complessive esigenze di acquisto (il pdc è, in un certo senso, visto dal grossista come indifferenziato), dall'altro a non trasferire all'industria le proprie conoscenze sul mercato servito in assenza di una condizione di partnership o di una chiara indicazione sull'utilizzo delle informazioni condivise, laddove entrambe sono spesso assenti.
 
     

Il punto di svolta
A valle della filiera del fuori casa l'evoluzione in atto corre molto più veloce. Il mondo dei frequentatori del fuori casa è infatti in grande evoluzione e i consumatori sono più mobili e informati, hanno acquisito nuove esperienze e hanno, quindi, elevato le proprie aspettative.
Come rispondono i pdc più attivi? Ricercano segmentazioni sempre più fini dell'offerta: alla specializzazione per occasioni di consumo (colazione, pranzo, pause, cena, dopocena) ne affiancano una per target di consumatori e nuove segmentazioni orientate all'immateriale (valori, immaginario, estetica/stile); sono sempre più attenti all'ottimizzazione dei processi, che si traduce sia in un allargamento selettivo delle occasioni di consumo servite (multispecializzazione) sia in un uso più intenso della capacità (bar-locale-ristorante) lungo l'arco della giornata, impostando locali che cambiano pelle nel corso delle diverse occasioni di consumo.
Viavia che l'esercente orienterà la propria offerta di beni e servizi mettendo al centro le esigenze e i comportamenti delle fasce di domanda in target, egli assumerà un posizionamento più autonomo e attivo anche sul mercato degli acquisti. La convenienza di prezzo sul singolo prodotto in promozione vedrà ridotta la sua importanza nella scelta del prodotto stesso e, più in generale, del fornitore, mentre assumeranno rilievo altre componenti: richiesta di piani promozionali (dal taglio prezzo alle meccaniche a punti) e assortimenti progettati per il proprio segmento di appartenenza, così come di marche e referenze distintive, di servizi di merchandising in grado di aumentare la soddisfazione del cliente.

Il punto di arrivo
Come può il grossista riorientare la propria macchina organizzativa per seguire l'evoluzione appena descritta? Partendo dai suoi due fondamentali punti di forza - la relazione commerciale già attiva con gli esercenti e la conoscenza del microterritorio - da valorizzare utilizzando un approccio nuovo, baricentrato sui reali bisogni di acquisto dei pdc e valutando attentamente gli impatti delle nuove scelte assortimentali sui costi e sulle competenze necessarie in ambito logistico (magazzino e trasporti) e in quello delle vendite (assortimenti e forza vendita).
La prima opzione è quella di penetrare meglio i singoli sottocanali e, al loro interno, i principali segmenti che li compongono restando nella propria specializzazione merceologica. Nel caso dei grossisti specializzati nel beverage, per esempio, si tratta di sperimentare l'appeal di pacchetti di offerta (e sconti canale e sottocanale) progettati appositamente per le occasioni di consumo su cui puntano i pdc che rientrano in questo segmento. La seconda
opzione comincia ad andare nella direzione dell'integrazione assortimentale, anche se in modalità light e prudente. A partire dalla relazione attiva con un esercente, si tratta di proporre assortimenti in una logica di sfruttamento della medesima occasione di visita.

     
  * in collaborazione con Egidio Ottimo TradeLab
Partner e cofondatore di TradeLab, è specializzato in trade marketing, supply chain management e retailing. Dopo aver insegnato presso l'Università Luiss e presso l'Università Bocconi, dove ha anche svolto una pluriennale attività di ricerca presso il Cescom (Centro Studi sul Commercio), è oggi docente a contratto di Retail e Channel Management presso l'Università IULM di Milano.
 
     

     
  Nuove strade
Le altre opzioni entrano nella diversificazione assortimentale vera e propria. Implicano un business plan appositamente studiato che contrapponga ai maggiori ricavi previsti (si può puntare a raddoppiare il fatturato) gli investimenti logistici: magazzino (zone di stoccaggio e picking dedicate) e trasporti (trasporti multitemperatura o giri di trasporto con mezzi dedicati). In area vendita molto probabilmente occorrerà pensare a una squadra dedicata (in un grossista medio bastano due-tre persone) che si aggiunge a quella che traina il business originario. In quest'ultimo caso, e in modo tanto più evidente quanto più ampia è la diversificazione assortimentale, si tratta di costruire, di fatto, una "nuova azienda", superando i vincoli di investimento e di "apertura imprenditoriale" del grossista a un'innovazione così pregnante. Nella nuova prospettiva di approccio al mercato appena descritta, la posizione competitiva del grossista nel microterritorio risulta notevolmente rafforzata, così come la sua capacità di collaborare con la forza vendita dell'industria proponendosi come un interlocutore privilegiato e, quindi, meno facilmente sostituibile.
 
     

Lo scenario in evoluzione
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L'evoluzione dell'assortimento
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