La governance Zucchi si basa sull’alternanza

Ogni cinque anni il timone dell'azienda, giunta alla sesta generazione, passa da Giovanni alla sorella Alessia e viceversa. Un modo interessante per immettere nuova linfa al vertice mantenendo un assetto societario stabile (da Mark Up n. 260)

Abbiamo intervistato Alessia Zucchi all’indomani del passaggio delle consegne dal fratello Giovanni. Ecco il mondo di sensazioni, visioni del mondo e progetti che ne è sortito fuori.
Questa è la prima volta che si verifica questo avvicendamento fra lei e suo fratello? Che significato simbolico vi piacerebbe che fosse attribuito nella narrazione dell’azienda?
Si, è il primo passaggio di testimone. Ho sempre amato definire la storia della nostra azienda come un insieme di discontinuità dove ogni generazione ha sempre interpretato il contesto e il mercato in modo diverso. Forse questa la chiave di lettura per comprenderele ragioni della nostra longevità ed essere giunti alla sesta generazione. Questa rappresentata da me e mio fratello. Da quando abbiamo condiviso questo modello di governance a staffetta ci siamo posti il tema di come sarebbe stata letta dall’esterno. Il desiderio e gli sforzi sono stati quelli di far comprendere che non è stato un mero esercizio di potere di due imprenditori, ma una strategia di crescita aziendale.
Quando e come è partita l’idea? Per caso avevate notizia di qualche azienda che lo avesse già fatto?
Il nostro desiderio, sin dal passo indietro di nostro padre, non affatto scontato per la cultura imprenditoriale italiana media, era quello di dare certezze, rapidità di decisione e coerenza alla nostra strategia. Abbiamo analizzato i punti di forza e debolezza di entrambi, le nostre formazioni professionali e da lì siamo partiti a costruire il nostro percorso. Non riteniamo sia andato a discapito di una logica di merito che si è espressa nel percorso formativo interno ed esterno svolto da me e mio fratello precedentemente. So che in alcune start up americane ci sono casi simili, in Italia, probabilmente altrettanto, ma non ne ho conoscenza diretta.
È il segno di una certa originalità nel concepire la governance dell’azienda. Anche questa è innovazione. Siete alla sesta generazione: questa originalità è un fatto di famiglia o piuttosto una cosa che parte solo da voi due? Chi è più disruptive fra voi due?
Diciamo che la discontinuità è nel nostro Dna. Ogni generazione ha dato il suo contributo in questa storia aziendale nata nel 1810. Se per disruptive intendiamo una modalità del tutto differente di erogazione di un prodotto al quale i consumatori sono abituati, parlare di arte del blending  e quindi comunicare il prodotto olio extra vergine di oliva in modo innovativo allora si, siamo disruptive. Per quanto concerne il carattere, sicuramente mio fratello Giovanni.
Di cosa si occuperà suo fratello Giovanni come vicepresidente?
Ha la delega ai Public Affairs e allo sviluppo Corporate. Le relazioni instaurate nel progetto di creazione della nostra filiera sostenibile sono frutto dell’impegno di tanti attori incontrati nel nostro percorso di creazione del valore.
I dipendenti come le sembra che abbiano accolto la decisione?
I nostri collaboratori sono stati i primi a essere coinvolti in questo nuovo percorso aziendale di change management. Abbiamo numerosi incontri durante l’anno che ci permettono di dialogare direttamente e questo ha facilitato il passaggio. Inoltre il nostro progetto di governance è stato condiviso persino nei percorsi di selezione del management perché la nostra scelta non fosse solo compresa ma condivisa da coloro che sceglievano di far parte dello Zucchi Team.
Quale pensa sia l’apporto peculiare che lei potrà apportare alle strategie aziendali?
Ritengo che la mia esperienza in Project Management e la mia attitudine all’innovazione di processo possano dare un contributo importante alla realizzazione dei nostri piani aziendali. Giovanni parlando di me cita la mia capacità di messa a terra delle nostre strategie. La strategia non cambia, in quanto è sempre stata condivisa.
Quali obiettivi vi proponete di raggiungere in capo ai prossimi 5 anni?
I nostri driver di crescita sono: l’implementazione della filiera sostenibile dell’evo Zucchi, aumentare la nostra brand awarness e valutare opportunità di crescita.
E per Zucchi qual è la sfida più impegnativa attualmente sul tavolo?
Far comprendere che il settore dell’olio ha bisogno di essere valorizzato fino al consumatore finale, non solo promozionato, e il ruolo della distribuzione è fondamentale per raggiungere l’obiettivo.
Mi parli del concetto di learning organization e come questo si interseca con l’Academy interna...
Si lega al tema di innovazione di processo. Il contesto competitivo e di mercato nel quale le aziende si trovano ad operare è in continua evoluzione, con dei tempi sempre più stretti per cogliere le opportunità. La capacità delle aziende di marca è quella di sapere ascoltare, analizzare e proporre, attraverso i propri prodotti, scelte di acquisto sempre più coerenti. Ciò che crea valore oggi è il modo con cui si lavora e questo dipende dalla formazione e dall’attitudine che i nostri collaboratori mettono in campo quotidianamente, nonché dalla capacità dell’azienda di valorizzare i talenti attraverso processi formalizzati. L’Academy  è il contenitore che racchiude tutto il nostro saper fare e coinvolgerà la nostra struttura, ma non solo, perché si aprirà verso la nostra community.

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Sono un giornalista cui piacciono i punti di vista originali e un po' fuori dal coro, dove si possa trovare qualcosa di nuovo e stimolante. Attento alla tendenze di consumo, mi considero un foodie sempre alla ricerca di novità in campo alimentare, arrivino dalla produzione o dalla tradizione.

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