Mark Up 20 anni: intervista esclusiva a Mario Gasbarrino

“Unes, alle prime avvisaglie della crisi, ha saputo reinventarsi, scegliendo la via dell’every day low price. E in questi anni è cresciuta a doppia cifra”. Ne parla l’Ad Mario Gasbarrino

di Raffaella Pozzetti

"Se non si cambia si resta al palo"

“Unes, alle prime avvisaglie della crisi, ha saputo reinventarsi, scegliendo la via dell’every day low price. E in questi anni è cresciuta a doppia cifra”. Ne parla l’Ad Mario Gasbarrino
Una distribuzione da troppo tempo ancorata a logiche di competizione basate esclusivamente sulla leva promozionale, e che non ha il coraggio di cambiare, per esempio puntando su un’offerta di prodotto più qualificata e segmentata. Questo è il problema fondamentale dei retailer, secondo Mario Gasbarrino, amministratore delegato di Unes. “Un’azienda che, al contrario, qualche anno fa ha saputo prendere una nuova strada, quella dell’every day low price, portando avanti questa scelta con coerenza. Una decisione che ha premiato l’insegna, che in questi anni di generale crisi dei consumi ha continuato a crescere a doppia cifra”.

Quali sono state le tappe fondamentali dello sviluppo di Unes?
I momenti essenziali sono tre: il primo è stato l’incontro con Brunelli, presidente di Finiper, avvenuto 10 anni fa, che ha sancito l’ingresso di Unes proprio nel gruppo Finiper. Il secondo è stata la scoperta di Mercadona, un’azienda che ha cambiato il mio modo di concepire il mestiere del retailer, nel senso che il gruppo spagnolo fa distribuzione in maniera davvero diversa e innovativa, mettendo insieme i punti forti sia del supermercato che del discount. Tradotto, Mercadona si qualifica per una vasta offerta, ma a un costo economico. Di qui, il terzo passaggio nodale della nostra storia: la conversione all’every day low price, per offrire al consumatore un assortimento completo, a un prezzo realmente competitivo.

Questo nuovo posizionamento vi ha messo di fronte a nuovi competitor?
Ma, il presupposto è che in realtà, in passato, non c’era vera competizione, dato che si basava solo sul fattore promozione. Oggi invece la nostra concorrenza (a parte un grosso nome che non citerò) è fatta soprattutto dai piccoli distributori regionali, molto forti nei loro territori, da Tosano a Rossetto, da Dimar ad Alì, e tanti altri. E poi, naturalmente, ci sono player come Spin e Lidl, 2 esempi di come sta evolvendo il discount.

Non teme lo sviluppo delle vendite online?
L’e-commerce certamente è un segmento che andrà crescendo, ma probabilmente solo per alcune tipologie di prodotto, che possono essere più facilmente vendibili via internet. Naturalmente ci danno fastidio pure quei produttori che, grazie al web, hanno cominciato a fare anche i distributori, sottraendo di fatto del lavoro a noi. Insomma è chiaro che l’e-commerce è un concorrente, ma mi preoccupano di più i discount e i category killer.

Cosa non ha funzionato, secondo lei, nel rapporto distribuzione-industria?
Diciamo che ci sono diversi fattori che hanno tenuto il sistema distributivo italiano bloccato. Fra questi, certamente, il fatto che il retail è stato, per così dire, un sottosistema governato abbastanza fortemente dall’industria di marca, che ha elargito alla distribuzione dei contributi promozionali anche corposi, in cambio però di altissimi vincoli alle impostazioni degli assortimenti.

Cioè i retailer non hanno potuto realizzare degli assortimenti ad hoc?
Esatto. La cosa, comunque, ha retto fino a prima della crisi e, soprattutto fino a prima dell’arrivo del discount. Un canale, quest’ultimo, non legato alle dinamiche distribuzione-industria appena citate, e che è riuscito, quindi, a ricostruire un’offerta per il cliente molto più snella, e contemporaneamente più adatta alle sue attuali necessità.

Il pericolo che viene dall’interno
La maggior parte dei retailer continua a non avere il coraggio di cambiare, e cioè -lo ripeto ancora- si limita a competere sempre e solo a suon di promozioni, con l’unico risultato che la pressione promozionale cresce e i margini si riducono. E poi le promozioni non sono altro che un palliativo, che dà dei ritorni nell’immediato ma che non risolve il problema dell’incremento delle vendite e non consente di essere differenzianti rispetto alla concorrenza, anzi ci rende tutti uguali. Il cliente, invece, ha bisogno di un’offerta più qualificata, più segmentata.
Naturalmente, se le cose stanno così la colpa è soprattutto nostra ma, in tutto questo, ha fatto la sua parte anche l’industria di marca.

Unes, grazie alla politica EDLP, in 7 anni è passata da un fatturato di 500 mln di euro agli attuali 880 mln, con una quota di mercato dei prodotti  a marchio del 38%

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