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Innovare e puntare alle nicchie, massima efficienza nei processi, trasparenza nei confronti del cliente: la ricetta per il futuro di iper e super di Markus Hepp, Boston Consulting Group (da Mark Up n. 255)

Markus Hepp fa parte di Boston Consulting Group dal 2001, è managing partner a Colonia, sector leader per l’Europa per il retail, vanta un’esperienza sulla distribuzione alimentare e non, si occupa delle consulenze strategiche per i distributori in Germania come nel resto d’Europa, su temi che vanno dall’E2E supply management, agli acquisti, alle strategie d’ingresso  in  nuovi  mercati.  Lo  abbiamo  incontrato  a  Milano, in occasione del meeting BCG europeo sul retail.

Tutti parlano di innovazione nel retail, ma cosa si può ancora dire rispetto al negozio fisico?
Occorre rispondere a una sfida molto seria. Se guardiamo  al  mercato  lungo  due  assi,  efficienza  e  differenziazione  dell’offerta,  e  facciamo  un  ragionamento prospettico,  vediamo  che  i  discounter  sono  i  maestri della massima efficienza con un’offerta limitata (e teoricamente) senza l’ambizione di diventare destination point; dalla parte opposta troviamo insegne come Whole Foods Market, le catene bio, Eataly, che si  distinguono  nel  mercato  per  una  offerta  assolutamene differenziante. Nel mezzo, i super e gli iper generalisti. Quello che è avvenuto recentemente è che i discounter senza sacrificare troppo alla perdita di efficienza si stanno muovendo verso una maggiore offerta. Questa è una mossa che mette molta pressione alle catene generaliste, perché il confronto avviene sul terreno dell’offerta, ma su una piattaforma di rifornimento molto più efficiente.

Cosa devono fare le catene generaliste per guadagnare competitività?
L’obiettivo è spingere sulla differenziazione recuperando prestazioni nell’efficienza. Il punto credo stia tutto nella capacità di individuare con precisione in quali ambiti muoversi: quali categorie, quali segmenti utilizzare per incrementare le leve competitive presso la clientela di riferimento. Una  catena  deve  capire  per  quali  merceologie  è  destination  agli occhi della propria clientela e su queste deve rendersi insuperabile. Ho visto il lavoro che a Carugate sta facendo Carrefour  nei  freschi:  credo  che  questo  sia  un  esempio  efficace  di costruzione di un’offerta differenziata che abbia l’ambizione di essere attrattiva e distintiva. Altri esempi sono certi distributori americani come Mariano’s, Heb in Texas, capaci di teatralizzare al massimo l’offerta alimentare fresca e di “nascondere” la parte grocery, pallettizzata, a prezzi aggressivi.

Ma sul grocery, e sulle commodity in genere, oggi l’eCommerce diventa un concorrente molto aggressivo, no?
Concordo, ma un eCommerce profittevole deve lavorare full basket. Se il consumatore davvero scinde la spesa e mantiene la sua preferenza per l’alimentare top presso le catene che hanno  saputo  diventare  destination,  allora  gli  e-tailer  hanno  un problema perché il loro modello online non è sostenibile.

Secondo  lei  il  futuro  sarà  di  specialisti  alimentari  anche  piccoli da un lato e eCommerce generalista dall’altro?
Il  Regno  Unito  da  lungo  tempo  sta  lavorando  sul  versante  dell’eCommerce  e  la  quota  del  commercio  elettronico  è  del  6%  circa.  La  domanda  potenziale  di  un  delivery  a  domicilio si può collocare attorno al 25%. Nel mezzo ci sta la tiepida o scarsa disponibilità a pagare una tariffa di consegna: in sua mancanza, l’impresa fatica in maniera rilevante a rendere profittevole e sostenibile il modello di business. Sono convinto che per il prossimo decennio il commercio alimentare resterà a grandissima maggioranza all’interno dei negozi fisici.

Esselunga è un retailer di enorme successo in Italia, eppure non assomiglia a niente di quanto descritto: qual è a suo parere il segreto?
Il  successo  si  spiega  perché  ha  trovato  il  formato  vincente.  Riesce a coniugare la capacità di un’offerta commerciale molto credibile sul fresco e differenziante con elevati livelli di efficienza  sia  sul  punto  di  vendita  che  sulla  supply  chain  che  le permettono di avere una leadership consolidata sul prezzo.

Come valutare la sfida che Aldi porta in Italia?
La capacità di Aldi di aver successo in Italia dipenderà anche dalla sua abilità di adattare il formato alle caratteristiche del mercato locale. In particolare sviluppare e guadagnarsi credibilità nell’ambito del fresco. Magari non troverà subito la formula migliore per il mercato, ma con il tempo ...

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