Buyer: dinamiche, problemi, soluzioni, caratteristiche, confronti

Esperti – In dieci anni il mercato e i consumatori sono cambiati profondamente. Con importanti conseguenze. (da MARK UP 199)

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1. La crisi impatta anche sui rapporti Idm-Gda
2. Il loro ruolo e importanza varia da catena a catena
3. Prima o poi si imporrà il tema del cambiamento dell'offerta

Da dieci anni a questa parte abbiamo assistito a un profondo cambiamento del mercato e delle abitudini del consumatore. Nel corso di questa metamorfosi quanto è cambiato il ruolo del buyer della distribuzione italiana? Poco, o comunque non a sufficienza. Alla fine degli anni '90 la suddivisione delle competenze era indicativamente, soprattutto nella Da più evoluta, la seguente: la funzione vendite aveva principalmente il dovere di far quadrare il conto economico del punto di vendita, la funzione marketing aveva, invero, l'incombenza di realizzare i volantini promozionali. Infine la funzione acquisti aveva l'obbligo di raggiungere i budget ed extrabudget in termini di marginalità, di determinare gli assortimenti, di stabilire di concerto con l'industria le attività promozionali, di selezionare i nuovi fornitori, ecc. Questa suddivisione, che dal principio è sempre stata sproporzionata a danno degli acquisti, non si è modificata nel tempo se non in quelle realtà che hanno saputo rispondere alla crisi.

La marginalità
Questi sono anni di fatturati mancati, sopportiamo quotidianamente il peso della diminuzione continua e inesorabile dei ritorni di marginalità. A ciò il responsabile degli acquisti è chiamato a far fronte. Gli vengono imposti ritorni economici che in molte realtà non sono più realizzabili attraverso la marginalità, così chi compra ha oggi il dovere primario di recuperare energie prima di tutto finanziarie inseguendo difficilissimi obiettivi, talvolta aggravati da richieste di “ricavi extra” ad anno in corso.
Il buyer di oggi è, nella maggior parte dei casi, un category manager, ossia uno studioso delle categorie e responsabile dello sviluppo delle stesse, ma le incombenze che aveva un tempo non sono diminuite.
Per le ragione sopra esposte le categorie vengono sviluppate con fornitori dotati di buone capacità finanziarie e non sempre idonei alla miglior espressione della categoria.
È questo il category management idoneo a soddisfare le esigenze del consumatore? Quanti buyer (category manager) hanno il tempo per analizzare e studiare la concorrenza in esterno? Quanto tempo viene dedicato alla verifica della qualità produttiva dei fornitori codificati attraverso delle visite nelle industrie?
Le risposte sono conosciute e rafforzano un concetto: è evidente che l'impegno del buyer è eccessivamente rivolto a raggiungere obbiettivi quantitativi e non qualitativi. Ma la vera domanda è un'altra: prima ancora che il buyer/category inadeguato, è possibile che sia il sistema della distribuzione delle competenze a non essere adeguato alle esigenze della distribuzione moderna?

     
  Redistribuire i compiti
La battaglia dei numeri si potrebbe vincere con opportune strategie, magari iniziando con una redistribuzione dei compiti delle diverse funzioni commerciali e un unico vertice a coordinare la macchina, per esempio nella figura di un direttore commerciale moderno.
Le funzioni vendite e market-ing dovrebbero avere il compito di coadiuvare la funzione acquisti negli studi delle categorie, nella costruzione dei prezzi e dello studio della concorrenza per territorio, dovrebbero avere l'onere di tracciare una precisa identità di politica commerciale distintiva (store loyalty) attraverso un'offerta dalle caratteristiche originali adattate al territorio.
Il buyer sarebbe così concentrato verso il miglior acquisto, ma anche verso una precisa sinergia tra funzione acquisti e funzione logistica nella gestione del rapporto con i fornitori.
Chi compra dovrebbe recepire input dalle altre funzioni e ricercare un identikit di prodotto definito che non tenga solo conto del miglior prezzo ma anche della miglior efficienza in termini di costi sull'intera filiera.
La Da potrebbe essere in grado di dare maggior valore aggiunto all'offerta attraverso la modifica dell'organizzazione commerciale? Se le centrali nazionali matureranno in termini di trasferimento di know how e questo sarà recepito in periferia tutto ciò potrebbe essere possibile.
 
     

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