Marco Brambilla, direttore generale Conad Nord Ovest, è un manager che ha sviluppato l’intera carriera nel retail, come lui stesso racconta presentandosi: “Marco Brambilla, 52 anni, sposato con un figlio e un cane. Cosa ci faccio nel mondo della gdo? In realtà, ho fatto sempre e solo questo. Da quando ho iniziato a lavorare, ho fatto fondamentalmente tre esperienze, diverse tra loro, ma con alcune caratteristiche comuni e alcune differenze molto importanti, soprattutto da un punto di vista societario. La mia prima esperienza fu in Esselunga, un’azienda imprenditoriale nel senso assoluto del termine, stiamo parlando di 25 anni fa. Dopo ci fu Auchan, una grande multinazionale. Infine, oggi, un’azienda cooperativa, Conad Nord Ovest. Posso dire di avere toccato tutte e tre le declinazioni della gdo in Italia. Ho conosciuto meglio Conad quando avvenne l’acquisizione di Auchan, in cui io sono stato coinvolto, poi mi hanno magicamente cooptato e devo dire che sto vivendo un’esperienza interessantissima.
Quali differenze vedi rispetto alle tue esperienze precedenti?
Una cosa ho imparato: prima di capire i numeri di un’azienda, bisogna capirne la cultura, perché dalla cultura si riesce dopo a declinare le strategie e a prendere decisioni. In Esselunga, per come la ricordo, c’era il culto dell’efficienza e del cliente; per Auchan il valore era nel team, quindi, la formazione, l’investimento in managerialità sui propri dirigenti. Per Conad, al centro c’è il socio, vissuto come mediatore di relazione con il cliente, attraverso il quale la cooperativa esprime la propria politica commerciale e strategica. Un approccio efficace perché combina due forze che lavorano sul cliente: la cooperativa, intesa come centrale, e il socio, che è fortemente radicato sul territorio e conosce perfettamente il proprio cliente. Io li chiamo i nostri CRM viventi, una peculiarità che altri assetti societari non hanno.
A questo punto, tracciamo un identikit di Conad Nord Ovest ...
Conad è composta da cinque cooperative, e il Nord Ovest è una di queste. L’anno scorso abbiamo fatturato 4 miliardi e 700.000 euro sui 600 punti di vendita, distribuiti dalla Val d’Aosta al Piemonte per passare a una parte dell’Emilia e Mantova, alla Liguria, la Toscana, parte del Lazio e la Sardegna.
L’Italia è lunga è stretta e voi siete in regioni molto diverse tra loro ...
Da un punto di vista di consumi sì: il consumo locale è differente. Per esempio, preso l’assortimento degli alimenti per bambini, che penseremmo uguale più o meno ovunque... il peso del latte per l’infanzia rispetto agli omogeneizzati in Emilia e in Sardegna è completamente diverso. Da una parte hai una quota del latte molto più alta, dall’altra è l’incidenza degli omogeneizzati ad essere più elevata. Questo significa che il posizionamento sia di space allocation, sia della politica di prezzo, deve essere completamente diverso.
Come gestite queste differenze?
Abbiamo un CRM molto sviluppato e, qualche mese fa, è stato introdotto un sistema di analisi di category management avanzato che utilizza un algoritmo, che ci permette di analizzare le performance per singola referenza di ogni territorio e di ogni canale di questo territorio. L’algoritmo ci aiuta a fare scelte ragionate sulla customizzazione degli assortimenti. Questa interfaccia si collega direttamente al CRM e, quindi, elabora i piani di analisi utilizzandone anche i dati: è così che riusciamo a capire le differenze di consumo nelle diverse aree, nei diversi territori che poi, naturalmente, confrontiamo con quelli che sono i tipici dati di mercato.
Avete anche una multicanalità spinta ...
Abbiamo diversi canali: gli Spazio Conad, i Superstore Conad, i Conad e i City. Adesso, abbiamo in test TuDay, ma lo stiamo ancora valutando e misurando; abbiamo aperto il primo negozio solo qualche mese fa, mutuandolo da un progetto nazionale. Mi piace fare un inciso sul ruolo del consorzio nazionale, per noi un punto di contatto dove nascono e lavorano tavoli tecnici e strategici e dove ogni cooperativa mette a disposizione le esperienze e le riflessioni maturate per stabilire delle linee guida comuni che il consorzio mette in atto. Dopodiché queste linee guida vengono declinate all’interno dei vari territori. Continuando sui canali, molto rilevanti sono anche gli store specializzati, come le Parafarmacie, i Petstore, senza tralasciare i distributori di carburante Conad Self24, in cui i clienti approdano o passano, interagendo così con l’intero ecosistema dei nostri punti di vendita. Infine, l’eCommerce: un servizio misto che ben si adatta alla complessità che gestiamo. Infatti, a volte è il punto di vendita che prepara la spesa, altre è lo store più grande che prepara la spesa per i più piccoli, oppure si utilizza un darkstore. Siamo entrati già in città importanti, come Torino, Bologna e Roma. Adesso stiamo approcciando Firenze. L’obiettivo è di rendere queste esperienze d’acquisto integrate con il punto di vendita, ibridando il calore dello shopping fisico a una spesa più fredda, più razionale come quella dell’eCommerce.
Chiudiamo, guardando al futuro per Conad Nord Ovest ...
Primo, in un momento di difficoltà si serrano le fila e si lavora sulle squadre e, quindi, formazione e condivisione dei risultati sono per noi centrali. Obiettivi? Sicuramente la talent acquisition e la talent retention: la nostra volontà è di essere un’azienda che attira e valorizza i talenti. Il modo di lavorare è cambiato, perché si è modificato il panorama che ci circonda: ad esempio, un buyer che fa da 15 anni lo stesso lavoro è sicuramente un senior, conosce il suo mestiere, ma non ha mai dovuto confrontarsi con l’inflazione, i numeri che vede oggi non sono valutabili come quelli che vedeva ieri ... Stiamo, inoltre, lavorando alla supply chain, e faccio un esempio ... Lo scorso anno la sparizione dei driver ci ha messo in difficoltà, un fatto che non vorremmo si ripetesse e per questo abbiamo avviato un programma di patente per la guida dei tir per i nostri collaboratori dei depositi.
Sintetizzando, l’obiettivo è di efficientare al nostro interno tutti i processi. Abbiamo avuto dei buoni risultati l’anno scorso, ma il punto è proprio questo: cercare di cambiare le cose quando va tutto bene, perché quando le cose vanno male ti trovi a pensare cosa avresti potuto fare e non hai fatto e, soprattutto, ti accorgi che è troppo tardi per farlo. Il nostro mestiere è duro, ruvido, lavoriamo tutti confrontandoci sul passato, sui risultati dell’anno, della settimana precedente: è arrivato il momento di guardare al domani con altrettanta forza.
Bisogna avere il coraggio di cambiare le cose, quando tutto va bene. I processi di cambiamento richiedono tempo ed è bene farli senza l’urgenza dettata dall’ansia
