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Nel settore del fashion le chiavi competitive sono sempre di più la rapidità e la creatività nell´esecuzione, assieme alla capacità di massimizzare l´esposizione della sintesi creativa attraverso una strategia di brand coerente. Tra tutti i processi aziendali, lo sviluppo prodotto è sicuramente quello più trasversale a questi tre aspetti e decisamente il più critico per il successo nella declinazione di una strategia di mercato di un´impresa della moda. In effetti, concentrare tutti i propri sforzi sul lato creativo e sulla creazione di brand awareness non risulta più essere l´unica chiave per rispondere a un mercato, che, proprio a causa della sua frammentazione, evidenzia un forte aumento della pressione competitiva.
Cicli di sviluppo
La crescente gestione della complessità, generata dalle esigenze di capacità, rapidità esecutiva, coerenza stilistica e redditività, implica per l´impresa la necessità di un forte focus su tutti i processi interni. Infatti, per fronteggiare i cicli di sviluppo del fast fashion, anche i brand incumbent stanno accelerando la propria offerta prodotto, affiancando alla logica tradizionale di gestione per collezioni (pre-collezioni e collezioni A/I e P/E, prêt-à-porter e haute couture) dei lanci puntuali, o flash, per mantenere sempre fresca la propria offerta commerciale sul punto di vendita. Tutto questo all´interno di un calendario sempre in evoluzione, con scadenze, in particolare promozionali (sfilate), determinate dall´esterno e non modificabili. Inoltre, per mantenere la propria immagine storica, le maison affermate devono saper bilanciare le esigenze di breve periodo con una visione di medio periodo di gestione del brand, strutturando un portafoglio prodotti in grado di assicurare coerenza stilistica e redditività, ben oltre la singola collezione.
Il benchmark
In un´ottica commerciale e promozionale, il settore automotive è ormai molto vicino a quello del fashion. Cicli di vita del prodotto sempre più brevi, e di conseguenza tempi di sviluppo sempre più accorciati, si sommano a uno stringente calendario di fiere automobilistiche (forse ancor più fitto di quello delle sfilate) dove vi è la necessità di dover sempre presentare qualcosa di "nuovo" per massimizzare la propria esposizione e coordinare gli sforzi comunicativi sui media. L´ossessione e l´attenzione per la componente estetica e stilistica, che le riviste di settore e, in ultima istanza, il cliente finale rivolgono a tutti i dettagli di un´auto fanno sì che la similitudine possa darsi per assodata. Al tempo stesso, le componenti ingegneristiche determinano una necessità di coordinazione di gran lunga maggiore, che rendono il settore automotive un benchmark interessante anche per il fashion riguardo la gestione efficiente della complessità. Il modello proposto consente di affrontare le attuali sfide di molte aziende italiane, in particolare in quelle dove l´orientamento a breve catalizza completamente l´attenzione manageriale, finendo per diventare un modus operandi che spesso pregiudica seriamente i risultati operativi ed economici di medio periodo. In particolare, con esso è possibile coniugare gli aspetti strategici e l´eccellenza operativa con il massimo output dello sforzo creativo, i quali risultano solo apparentemente in contraddizione.
Il punto debole
L'orientamento puramente tattico, a visione "corta", è il punto di debolezza competitiva caratterizzante diversi casi sottoposti alla società di consulenza tedesca del gruppo Porsche, in particolare in Italia. Quindi la prima mossa ha come obiettivo quello di fissare la visione di medio-lungo periodo, attraverso un allineamento coerente della brand identity, del codice stilistico e del piano prodotti, dando una connotazione operativa ad aspetti che troppo spesso restano sulla carta generando circuiti decisionali poco trasparenti, incoerenti, e conflitti interfunzionali. Nel concreto, si tratta di formalizzare le linee guida della brand identity, definendo un portafoglio di concetti su cui fare leva per lo sviluppo delle collezioni.
Sulla base di questi concetti chiave è poi possibile tradurre le associazioni e i significati del brand in dettagli stilistici ricorrenti che consentano la definizione di una strategia di carry-over coerente. Questa costituisce una chiave determinante per l´efficienza nello sviluppo delle collezioni. Infine, partendo da queste linee guida, si sviluppa un piano prodotti su un orizzonte temporale triennale, indicando chiaramente il range di posizionamento desiderato per le diverse categorie merceologiche, così come il bilanciamento obiettivo tra item permanenti e stagionali.
Conclusione
Troppo spesso nello svolgere le singole attività dello sviluppo della collezione si bada a ridurre il tempo della singola attività, minimizzando l´effort di codifica dell´informazione. Ciò si manifesta con bozze successive e conflittuali di merchandising plan, nessuna formalizzazione dello style book per la collezione, obiettivi di posizionamento e pricing non allineati. Questo pregiudica l´efficienza del processo nel suo complesso, causando ricircoli continui, ognuno dei quali è fonte di aumento costi e dilazione dei tempi. È invece necessario strutturare e gestire il flusso informativo in una logica cliente-fornitore, pensare il modo di trasferire l´informazione in funzione di chi la riceve. In quest´ottica è importante strutturare alcuni documenti (es. Merchadising plan) come supporto a più fasi del processo, integrando tutte le prospettive e le necessità dei diversi attori, ottimizzando così il flusso nel suo complesso. ■
