Per l'articolo completo scaricare il Pdf
L'attuale fase di crisi sta evidenziando le criticità di molti settori che spesso si identificano con una scarsa efficienza. In particolare per quanto riguarda il terziario avanzato, i servizi e il commercio che in questa sede identifichiamo nella grande distribuzione, la progressiva erosione di marginalità lungo tutti gli anelli della filiera pone interrogativi circa la competitività in termini di modello di business dei retailer che operano sul territorio nazionale. L'intervista pubblicata il mese scorso a Vincenzo Tassinari, presidente di Coop Italia è eloquente per capire lo stato dell'arte. Ecco un breve passaggio: "Dopo gli anni della cosiddetta "golden age" l'Italia è cresciuta meno degli altri Paesi occidentali soprattutto a causa di mancata innovazione e produttività nel settore dei servizi in esso compreso quello della modernizzazione della rete distributiva. […] Le grandi famiglie del capitalismo italiano si sono inserite nel settore con la logica del raider, sono entrate quando le premesse erano brillanti, hanno ricavato il massimo e alla fine - queste vicende le ho vissute tutte - hanno abbandonato la partita al momento giusto, almeno dal loro punto di vista, vendendo agli stranieri. E oggi si punta il dito su quelli che sono rimasti...."
In un momento in cui, un po' in tutti i settori, fil rouge è il verbo riformare, è interessante cercare di capire quali sono le logiche che sostengono l'attuale canale moderno.
Dov'è il valore?
L'occasione per approcciare la questione, complessa e articolata, è un recentissimo libro di Davide Pellegrini dell'Università di Parma, uno dei massimi esperti di retail management. La trattazione prende in esame i bilanci dell'intera filiera: grande distribuzione, industria, e famiglie. In particolare l'elaborazione effettuata da Pellegrini parte dai dati di riclassificazione di bilancio di Mediobanca per il periodo 2001-2009. Il limite inferiore di fatturato è di 2,4 miliardi.
Tra le varie voci di bilancio è interessante osservare l'oscillazione della marginalità lorda dei retailer sulla quale incide una voce altamente variabile identificabile nella scoutistica extra (other income) pari a 8,98 punti percentuali nel periodo di riferimento. A causa di questa voce, il margine operativo di secondo livello passa dal 20,74% al 29,72%. Una forchetta così ampia all'interno della quale passa l'alfa e l'omega di un'impresa. Fino al 2008 la scontistica tende a crescere, poi la tendenza si inverte e prosegue fino al 2011. Una stretta non trascurabile che si realizza in concomitanza alla contrazione complessiva dei punti di vendita della grande distribuzione. Dal 2008 altri costi sono lievitati e tra questi l'energia; tuttavia dall'analisi di Pellegrini si evince che un settore che dovrebbe essere massimamente ingegnerizzato basa molto della sua sopravvivenza su voci di extra income, poco controllabili e pianificabili. A questo si aggiunge una gestione dei pagamenti e dei flussi di cassa fuori dagli standard europei. Da questo punto di vista, il modello distributivo italiano è piuttosto arcaico, molto lontano da business model "scientifici" come quelli di Aldi o Tesco.
Appare molto interessante il confronto che Pellegrini effettua tra il margine lordo complessivo di un campione di retailer italiani e un campione di omologhi operanti sul mercato europeo. Per il campione italiano, la forchetta oscilla tra il 23% e il 28% ma, aspetto importante, all'interno di questi valori l'other income (la scontistica) vale quasi circa la metà: il 13,7%. Lo stesso valore per la media del gruppo dei retailer europei si attesta all'1,2%!
Livelli competitivi
Da questa prima analisi emerge una differenza sostanziale tra il business model dei retailer italiani rispetto agli stranieri: una marcata divaricazione sulla scontistica. Gli stranieri prediligono il net-price, i nazionali gli other income.
La spiegazione fornita da Pellegrini, anche se nota, merita riflessione. Il modello negoziale che gioca sulla scontistica fuori fattura è legato alla struttura competitiva della distribuzione italiana. I retailer italiani succursalisti sono minoritari in numero e prevalentemente le reti sono costituite da soggetti associati: un ecosistema caratterizzato da una marcata decentralizzazione delle decisioni. Questa realtà comporta che industria e distribuzione utilizzino un modello negoziale poco industrializzato dove il feedback sull'attività di vendita genera meccanismi di compensazione. L'autore non lo dichiara esplicitamente ma i meccanismi sono ben noti: l'industria che punta a obiettivi di rotazione sopra un determinato livello, cura/impone l'esposizione dei propri prodotti a scaffale "convincendo" il retailer con la leva degli extra sconti. Un meccanismo lontano dalle logiche dei retailer stranieri che fanno della competitività di rotazione dell'assortimento il primo punto di forza. Una struttura di costi incentrata sul variabile offre una flessibilità utile ad arginare attacchi promozionali o guerre sui prezzi e, entro certi limiti, conviene a tutti gli attori della filiera. Fino al 2009 la marginalità media della grande distribuzione italiana prima delle tasse e orneri di extra gestione straordinaria era del 3,5% ma oggi è scesa. La domanda è: quanto l'attuale modello può reggere?■
|
Principali voci di bilancio
“L'articolo prosegue nel Pdf
La struttura dei costi operativi
“L'articolo prosegue nel Pdf
