Il Cavaliere del NordEst

Marcello Cestaro, classe 1939, uno dei padri putativi della distribuzione organizzata, combattente nato, con tante vittorie da mostrare e pronto a dare battaglia (da Mark Up n. 263)

Marcello Cestaro fu la mia prima intervista nel mondo della distribuzione: tornando ad intervistarlo, quasi vent’anni dopo, ho ritrovato la stessa grinta in guanti bianchi che mi colpì allora, la stessa determinazione e la stessa passione. Il Cavalier Marcello Cestaro è uno degli attori protagonisti del panorama della distribuzione italiana; la sua storia inizia, come per molti imprenditori, al fianco del padre come lui stesso racconta: “Mio padre fino ai 17 anni è stato il magazziniere per un’azienda che trattava merci all’ingrosso. Poca roba, una decina di prodotti, quelli che si potevano acquistare con la tessera che veniva data a ogni famiglia: olio, riso, zucchero, pasta. Dormiva nella stalla, con i cavalli che allora erano il mezzo di trasporto.Dopo la guerra, nel 1947-48, alcuni fornitori di quell’azienda gli chiesero di mettersi in proprio, visto che conosceva i clienti e il panorama economico sembrava in miglioramento. Non aveva mezzi, quindi gli amici gli prestarono delle merci per venderle e prese in affitto un piccolo magazzino. Allora il negozio era piccolo e il magazzino grande, oggi è il contrario: le merci venivano acquistate quando erano disponibili e venivano stoccate. Così tutto è cominciato, con una bicicletta e un amico che gli dava una mano”.
Lei quando ha cominciato?
Nel 1951, avevo 13 anni; sono entrato come magazziniere, mentre mio fratello che ha quattro anni meno di me è andato avanti a studiare. Quando ho avuto 15 anni mio padre ha pensato che fosse il momento di spiegarmi come funzionava il tutto e quindi mi ha dato in mano un blocco notes e, sempre con quella bicicletta, mi ha mandato in giro a visitare i clienti e prendere gli ordini. Si usciva la mattina alle 7 per raccogliere l’ordine entro le 10, poi si tornava a prepararlo per consegnarlo nel pomeriggio. Eravamo anche rapidi. Si consegnava quello che c’era, e non c’era tutto, mentre oggi stiamo molto attenti alle rotazioni e alle mancate vendite.
Così sono arrivati i primi collaboratori, il numero dei prodotti ha cominciato a crescere. Nel 1963 ci ha chiamato un giornalista grande appassionato della distribuzione, un certo dottor Cerchiari, ci ha portato a Milano vicino alla Borsa Merci per farci incontrare con altri sei imprenditori lombardi, da Treviglio, Bergamo, Seveso, Milano. Io seguivo mio padre, che all’epoca dirigeva ancora l’azienda. A Milano si è cominciato a parlare di fare qualcosa insieme, a partire dagli acquisti, per passare ad aprire dei supermercati, come quello di Padova, il primo nel Veneto, aperto proprio in quegli anni.
Come è nata l’A&O?
In Germania, a Stoccarda viene da Adolf Spinner, padre del marchio; O come Offenburg la città tedesca dove nacque. Abbiamo aperto la prima sede in via San Vittore, a Milano, assumendo un paio di compratori, altre due persone e un direttore e abbiamo cominciato a fare i prodotti a marchio, che nascevano in quel momento anche in Coop, che era più avanti di noi. All’inizio avevamo solo negozi associati: con la marca privata è arrivata l’esigenza di realizzare un nostro super per avere contatti diretti con i consumatori. Lo abbiamo aperto a Vicenza nel 1969, 380 mq, perchè l’Ente Comunale di Consumo aveva messo all’asta una licenza. È staÈ stata la prima esperienza.
Come è nata Selex?
All’epoca era difficile espandersi perché era difficile ottenere le autorizzazioni all’apertura, ma la legge 429 permetteva l’associazione tra cinque commercianti, i quali potevano mettere insieme le proprie licenze per ottenere un unico negozio di 400 mq. Mio padre è stato il primo a farlo: mise insieme 5 commercianti a Valdagno, 5 a Maro e 5 a Schio e nel 1975 aprì il primo supermercato a Maro, che tutt’ora funziona molto bene. Era una società in parti uguali nella quale tutti investivano nel costo dell’immobile, nessun socio di maggioranza, nello spirito del lavoro di mio padre. Dai primi 12 negozi siamo cresciuti: la sede da Milano si è spostata a Trezzano, dove abbiamo trovato un terreno e costruito un nuovo palazzo. Il presidente all’epoca era Federico Klutzer, a cui seguirono altri colleghi tra cui Cardazzi, Podini, io stesso per alcuni anni, e altri amici e colleghi che hanno dato un grande contributo alla crescita del gruppo Selex. Dalle poche aziende di partenza se ne sono aggiunte altre, si è creata una struttura con tutti i crismi: prodotti a marchio, pubblicità e imprenditori da tutte le regioni italiane, Sicilia, Sardegna, Roma, Marche, Basilicata, Campania, con la centrale A&O inizialmente e Selex dopo. In centrale, fu estesa la partecipazione dei famigliari alle assemblee annuali, come ancora oggi avviene, vero elemento di condivisione e aggregazione. Da noi, nonostante ci siano sempre stati gruppi con quote azionario molto diverse non si è mai fatta valere la maggioranza ma la condivisione.
Lei ha assunto posizioni nette sulle aperture domenicali ... Non le fa paura Amazon?
Va bene le domeniche rimangano pure aperti, ma le 12 festività infrasettimanali, Pasqua e Natale, almeno queste le vogliamo rispettare? Viviamo in un Paese cattolico: ci sarà pure qualcuno che vuole andare in chiesa. Quando un bel giorno Monti ha ordinato a tutti di aprire sempre ha sconvolto la vita di molte famiglie e di intere comunità. Amazon è una grande realtà: bravi perché hanno avuto buone idee e fatto molti soldi, ma il loro metodo in futuro distruggerà la distribuzione. Questo è l’avvenire? Resteranno in pochi che avranno grandi aziende e gli altri lavoreranno come schiavi.
Vi fa paura Aldi?
Aldi propone prodotti fatti da molte aziende italiane, ottimi, e fa volumi che ci sogniamo. So che hanno una ventina di aperture già pronte, molte vicine ai nostri mercati o ai nostri concorrenti. Non si può dire guerra: chiamiamola sfida, non facile da superare e noi, testoni, dobbiamo farcela. Ma dobbiamo prepararci ad avere collaboratori che capiscano questo momento, che siano più propensi a fare un lavoro senza orpelli che a volte rallentano, a curare la logistica, a fare attenzione allo spreco, non buttare via; dare, se mai. Sarà una sfida al millimetro: il consumo, la luce, l’impianto, le consegne. Dovremmo far sì che chi lavora nei pdv riesca a produrre non più 300-400 mila euro all’anno, ma 5-600 mila euro, il 10% di incidenza del costo del lavoro diventa l’8%. Tagliare i costi generali servirà a tagliare i prezzi.
Il futuro che cosa ci riserva?
Occorrerà grande capacità di dialogo con l’industria e giocare a carte scoperte. Noi distributori dobbiamo essere al passo dei tempi per proporre nuovi prodotti e servizi. Sarà sempre più importante la formazione. Ci si dovrà misurare in ogni singola situazione, più fresco, più rotazione, meno deposito magazzino, meno merce da buttare.

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