Il paradosso organizzativo del retail

Gli opinionisti di Mark Up (da Mark Up n. 278)

Non basterebbero probabilmente le 1.700 battute di questo spazio per riepilogare i fattori che stanno impattando il retail: l’avvento dell’eCommerce, lo sviluppo dei dispositivi mobile, la crisi dei consumi ecc. Di fronte a sfide sempre più importanti i retailer, soprattutto quelli nativi brick & mortar, hanno risposto adottando (con un approccio troppo spesso fideistico) nuove tecnologie all’interno degli store fisici, lanciando nuovi format, rivedendo la propria presenza online.
La mancanza di una governance reale di questi progetti ha spesso avuto due risultati negativi.
Il primo è stato quello di disorientare i propri clienti, che si attendono sempre più un’esperienza senza interruzioni e frizioni lungo tutto la propria journey (sempre più complessa). Il secondo -altrettanto preoccupante- è stata la dispersione di energie
all’interno delle organizzazioni. Voler impostare una strategia omnichannel a favore dei propri clienti senza rivedere l’organizzazione interna è un grave errore strategico. Mi riferisco alla necessità non tanto di una ridefinizione delle relazioni tra le diverse funzioni -pensiamo al rapporto tra It e marketing- quanto a un ridisegno alla base degli obiettivi e dei perimetri delle diverse funzioni. Si parla per esempio sempre più di cliente ed experience, ma vi invito a verificare quali funzioni se ne occupino all’interno delle aziende retail e quale sia il loro reale potere di intervenire sulla progettazione e gestione della customer journey. In questo modo la disomogeneità dei tool e degli owner dei diversi progetti ha avuto come unico effetto quello di aumentare, anziché ridurre, la complessità per i clienti e per il retail.Il

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