In Conad la mdd è femmina

Incontro con Alessandra Corsi, direttrice marketing prodotto e marca del distributore (mdd), una brillante carriera e tanta voglia di continuare a mettersi in gioco, perché una sfida non si rifiuta mai (da Mark Up n. 284)

Con Alessandra Corsi, direttrice marketing e mdd di Conad, ci conosciamo da qualche tempo. Di lei mi ha subito colpito la grande professionalità e la passione con la quale parla del suo lavoro. La sua storia ha radici nell’industria e, più recentemente è passata al retail. Parmigiana doc, un marito e un figlio ventunenne: “La confidenza oggi con mio figlio è altissima, nonostante il tempo che ho passato fisicamente con lui sia stato decisamente inferiore di quello che hanno fatto le altre mamme. La presenza fisica non è la cosa più importante: l’importante è che capiscano che tu sei loro molto vicino, che si rendano conto che sei comunque presente”.

 

 

Come hai iniziato la tua carriera?

Ho avuto un lungimirante professore all’Università di Parma che mi ha fatto amare molto questo mondo; aveva creato un’osmosi tra Università e impresa che ha fatto sì che già negli ultimi anni di corso gli studenti avessero contatti con le aziende, lavorando anche su piccoli progetti.

Parma ha una grande tradizione di marketing sull’agroalimentare …

Esattamente. Poi ho fatto anche un master, sempre lì, in marketing & sales, dopo il quale sono rimasta un paio di anni all’Università come assistente del professore. Quindi ho cominciato a lavorare in Parmalat: prima nell’area vendite, dalla gavetta, i primi mesi in affiancamento; mi svegliavo alle 5 di mattina per accompagnare il personale di tentata vendita e portare i prodotti negli store; ritenevano che fosse una buona scuola per dare concretezza alle attività in futuri ruoli di sede. Così è stato: dopo qualche tempo ho cominciato a lavorare nell’area trade marketing, con la responsabilità delle attività promozionali e di merchandising nei punti di vendita. Ho creato la funzione di trade marketing in Parmalat, ancora molto embrionale, parliamo di circa 20 anni fa. Negli anni successivi, sono entrata nell’area marketing seguendo nel tempo tutte le categorie dell’azienda: latte, yogurt, dessert, succhi di frutta, formaggi e, all’inizio, anche le merendine. Con il default Parmalat, anno 2003, per la mia professionalità è arrivata una grande opportunità di arricchimento. L’azienda subì allora una modifica sostanziale di dna: dall’impresa familiare con focus sulle quote a volume e grande attenzione a saturare la capacità produttiva, si trasformò in azienda concentrata sulla ricerca di valore, e anche il mio modo di analizzare i dati cambiò molto: dalle quote a volume passai a valutare ebitda e quote a valore, focalizzandomi più sui conti economici di prodotto. In quel periodo, accaddero molte cose: la più importante fu l’ingresso in azienda di Enrico Bondi con il suo team di ristrutturatori e un sogno: trasformare Parmalat nella prima public company italiana. Per farlo, costituì un gruppo ristrettissimo di persone, del quale facevo parte, ci chiuse in un piano dell’azienda, fornendoci tutti i dati che nessuno aveva mai visto. Era un team di circa dieci persone delle funzioni marketing, risorse umane, industriale e controllo di gestione. Con il supporto degli advisor finanziari, che allora erano Mediobanca e Lazard, in circa due mesi definimmo il nuovo piano industriale di rilancio dell’azienda, andando a scegliere nel mare magnum di Paesi, brand e stabilimenti, quelli che valeva la pena mantenere e quelli che andavano dismessi. Un’esperienza bellissima, unica, anche perché mi ha consentito di approcciare la funzione marketing con una lente non convenzionale, a 360 gradi, considerando aspetti industriali, competitivi, economici, di risorse umane, consentendomi di imparare a dare le giuste priorità ad azioni e investimenti, invece di pensare solo a sviluppo prodotto e comunicazione.

A metà 2004, il piano da noi definito fu approvato tramite firma di Decreto Interministeriale dall’allora ministro delle Politiche Agrarie e Forestali e Ministro delle Attività Produttive. Lì iniziò il salvataggio dell’azienda, ri-quotata in Borsa nel 2005. Mi fu affidato l’incarico di capo del marketing a livello globale, così cominciai a girare il mondo per presentare il nuovo piano industriale. Mi ricordo la prima volta che ho preso il volo per il Sud Africa: non conoscevo nessuno, non esercitavo l’inglese da tempo, ma non mi scoraggiai; piano alla mano, entrai nel board a spiegare ai sudafricani come dovevamo implementare, insieme, il piano. Fu una bella prova di carattere, non soltanto professionale. In quegli anni, mi occupai del roll-out del piano strategico per tutte le 12 filiali del gruppo, nei 12 Paesi tra cui Canada, Australia, Latam, ma anche Europa. Dal lato marketing, occorreva fare una grande razionalizzazione di categorie e armonizzazione di brand, poichè si trattava di aziende in precedenza gestite come entità separate e non come parti di un gruppo. Alla fine di questa esperienza, rientrai in Italia, dove ho fatto il direttore marketing fino all’avvicendamento dei francesi.

... poi è arrivato Conad.

Non subito. Ho lavorato per diverse aziende medio-piccole che avevano bisogno di un esperto di marketing, ma non potevano permettersi una figura interna e full time. Mi sono presa il tempo necessario per scegliere l’azienda più adatta al mio percorso. Mi interessava approdare in distribuzione e, tra tutte, la mia preferita era Conad. Sono stata molto fortunata: Francesco Pugliese mi ha raccontato il suo programma per la marca commerciale, mi ha spiegato che aveva bisogno di qualcuno che avesse esperienza di marketing nelle aziende industriali perché la marca commerciale stava diventando sempre più simile alle grandi marche industriali e voleva che fosse trattata con gli stessi processi e metodi, la stessa attenzione verso il consumatore/cliente. Conad ha nel dna l’ascolto dei consumatori, grazie alla sua struttura, alla sua capillarità e alla presenza dell’imprenditore del punto di vendita nel territorio. Di recente è operativo un sistema sofisticato di lettura dei dati alle casse che, incrociati con quelli della carta fedeltà, ci consentono di andare oltre alle vendite e ai trend, poichè ci permettono di conoscere altri indicatori (penetrazioni, frequenze, scontrini ecc.), utili a decodificare comportamenti di acquisto e di consumo.

Che cosa significa marketing in Conad?

Conad è divisa in questo modo: al direttore generale Francesco Avanzini rispondono una direzione logistica, 2 direzioni acquisti e 3 direzioni marketing. La mia area si occupa di marketing di prodotto, sono a capo cioè di tutto quello che riguarda la definizione degli assortimenti, quindi l’offerta, le politiche promozionali di categoria e la gestione dello sviluppo della marca commerciale.

Ma esiste anche una direzione comunicazione e customer marketing e una direzione marketing di canale e crm. Si tratta di tre discipline differenti ma complementari. Un’altra peculiarità organizzativa di Conad riguarda la separazione tra chi decide strategie e politiche di categoria e chi acquista. Il category manager, figura chiave appartenente alla mia direzione, non si occupa di acquisti, come spesso accade in altre realtà distributive, ma lavora in collaborazione con i buyer, che detengono la relazione con il fornitore. Una delle volontà di Francesco Pugliese è stata proprio quella di dividere la negoziazione dal marketing, facendo sì che le scelte venissero guidate più dai consumatori che da altri criteri.

Hai lavorato prima nell’industria poi nella gdo: da donna hai visto differenze?

Sì. Intanto, la prima era un’azienda padronale e la maggior parte dei miei colleghi erano uomini, soprattutto all’inizio. Devo dire che in parte il passare del tempo (quasi 30 anni di carriera!), ha un po’ aiutato le donne, anche se ancora non siamo alla pari. Conad è una realtà decisamente avanti rispetto a quanto percepito nelle altre aziende, perchè fa dell’inclusività un valore fondante del gruppo. C’è una percentuale di donne molto alta in posizioni di responsabilità. A livello di dirigenti, oltre il 20% sono donne e, se consideriamo anche le risorse strategiche, la percentuale aumenta in modo consistente.

Un consiglio per le nuove generazioni che vogliono lavorare nel mondo del food?

Bisogna credere in sè stessi e portare avanti le proprie idee, ascoltando tantissimo gli altri.

Quando sono arrivata in Conad, 3 anni e mezzo fa, non è stato facile, però, mi ha aiutato molto ascoltare, primo i miei collaboratori, ma anche i miei capi e i miei colleghi. Ascoltare gli altri è davvero il modo più veloce di imparare.

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