Giovanni Pomarico, presidente di Selex, sembra un signore piemontese d'altri tempi, per portamento, flemma, modi e atteggiamenti. Invece è un imprenditore pugliese che rivendica le sue origini a volte in modo deciso, altre volte in modo sarcastico. Del suo territorio parla spesso, sottolineando peculiarità e diversità che rasentano una distintività montante, a tratti di unicità, contrapposta alla complessità nazionale.
Cavalier Pomarico, come ci si sente ad aver acquisito una parte consistente della rete di Carrefour del suo territorio?
È stato un momento significativo anche se difficile. E un'opportunità alla quale non potevamo rinunciare.
Cosa vuol dire con opportunità?
Il nostro gruppo era presente su tre quarti del territorio pugliese. Il resto era presidiato dalle diverse insegne del gruppo Carrefour con 58 punti di vendita in Puglia e 3 in Basilicata. Ci è stata data l'opportunità di completare la nostra rete e l'abbiamo colta.
La trattativa quanto è durata?
Oltre un anno.
Oltre a supermercati e superette avete acquisito anche un ipermercato. Come lo integrerete?
Lo abbiamo chiuso e riaperto dopo aver effettuato i lavori di ristrutturazione. I suoi 2.650 mq di vendita sono un po' anomali per i nostri formati, lo abbiamo posizionato come IperFamila. In Puglia è diventato il nostro negozio più grande. Certo che se fosse stato di dimensioni più piccole si sarebbe meglio adeguato ai nostri standard commerciali.
Caro presidente, certo che ne è passata di acqua sotto i ponti…
Siamo nati con i negozi di prossimità e con questa logica e obiettivo ci siamo sviluppati. È la nostra vera missione e non possiamo snaturarla.
Oltretutto siamo in linea con le peculiarità del nostro territorio. Quando ci si presentano occasioni di acquisire altre reti cerchiamo con convinzione di adattarle alla nostra visione del business.
Gli ultimi due anni come sono andati?
Rispetto ad altre aziende bene. Forse è la Campania che ci ha dato qualche dispiacere ma stiamo correndo ai ripari.
In cifre, a parità di rete?
+1,8 nel 2009.
Uno dei motivi per cui la gestione delle reti di Carrefour era considerata problematica era il costo del personale. Come avete affrontato questo capitolo?
Per obiettività devo dire che nell'insieme della rete che abbiamo acquisito il costo del lavoro era superiore di un punto rispetto al nostro. Nelle superette eravamo più o meno eguali.
E nell'ipermercato?
Era obiettivamente alto, circa il 4% in più, ma siamo riusciti, con una serie di accorgimenti, a ridurre il personale in quel punto di vendita senza fare licenziamenti, ma valorizzandolo in altri ambiti aziendali.
Quindi il costo del lavoro è passato da?
Dal 14 e 50 al 12%.
Cambieranno gli assortimenti nella rete che avete acquisito?
Per quanto riguarda le marche nazionali abbiamo riscontrato un assortimento tutto sommato adeguato. Certo cambieremo gli store brand e l'offerta di prodotti locali sui quali ormai lavoriamo da anni con soddisfazione per il volume di vendite raggiunto.
L'assortimento locale ammonta a?
Circa 1.000 referenze e fanno la differenza con i nostri competitor.
E il franchising Gs?
È stato confermato in toto. Lo dico sinceramente: abbiamo trovato sollievo ed entusiasmo alle stelle da parte di tutti i franchisee, orgogliosi di poter far parte di un gruppo italiano.
Come definirebbe il consumatore pugliese?
La gente di Puglia ama fare una spesa vecchia maniera, in un ambiente moderno.
E voi gliela date…
Quasi sempre… il consumatore vuole fare una spesa quotidiana, in un ambiente rassicurante e professionale, dove è riconosciuto come cliente, vuole essere trattato come un individuo e non come un numero. E, posso dirlo apertamente: non ama le grandissime superfici.
È come al ristorante: deve essere un locale piccolo ma con grandi sale aggiuntive per i ricevimenti e i matrimoni: piccolo nel quotidiano, grande nello straordinario.
Cavalier Pomarico, mi perdoni la domanda meccanica: che marginalità ha garantito ai franchisee nel momento del passaggio al suo gruppo?
Il 27%...
Dormono fra due guanciali…
Più o meno. Una cosa è certa: dagli anni '90 non abbiamo mai perso un affiliato. Il rapporto umano e personale è sempre stato centrale. È un mio cruccio e lo sarà anche in futuro.
Cambiamo argomento. La vostra centrale è in evoluzione…
Cosa non è in evoluzione oggi?
Certo. Ma cosa sta succedendo?
Succede, caro Rubinelli, che la complessità crescente del mercato impone momenti di riflessione. Si cercano, all'interno di una centrale, momenti di confronto, di dialogo, di crescita, allargando l'area di competenza, che non può più essere meramente contrattualistica.
Ci sono altri elementi che devono essere valorizzati. La centrale deve offrire servizi in grado di supportare gli imprenditori nell'aggiornamento del sistema di offerta, nell'ottimizzazione della gestione delle leve commerciali e dei costi, anche attraverso l'accelerazione dell'innovazione e lo sviluppo delle competenze.
Qual è il profilo ideale di un socio di una centrale?
Rispettare innanzitutto i patti. Oggi più di ieri. Dobbiamo condividere ogni risposta sia in consiglio di amministrazione sia nell'operatività quotidiana per rendere il gruppo sempre più omogeneo. Ci vuole coesione e una cultura di impresa basata sull'ascolto e sul farsi ascoltare, di dare e di prendere.
Se le dicessi che c'è un competitor internazionale che è pronto ad acquistare cedi efficienti nel territorio, il presidente del gruppo Selex cosa risponde?
Il territorio e il contesto competitivo italiani sono diversi da qualunque altro.
Gli darei un suggerimento: mantenere il proprio modello di business, cercando di non sottovalutare la specificità del nostro contesto. E questo, come immagina anche lei, non è così facile.
Le espongo un mio giudizio personale: la pressione promozionale in tutti i canali di vendita e soprattutto nell'ipermercato ha raggiunto livelli eccessivi. Quel che non dicono le ricerche di mercato è che le promozioni sono amate sì ma fino a un certo punto dal consumatore che le usa in modo strumentale per premiare questa o quella insegna. Ma il suo appetito è diventato ormai onnivoro anche se le promozioni sono sempre le stesse nelle stesse categorie, cioè sono un trucco. Perché i distributori intelligenti come voi continuano a perseguire questa strada che distrugge, di fatto, valore?
In parte condivido il suo giudizio. Siamo stati presi in contropiede da questa crisi che pensavamo transitoria e con un termine. Per anni abbiamo parlato di crisi, ma questa è diversa. Il consumatore ha preso pienamente atto del suo potere in questo momento e finché non gli offriremo qualcosa di diverso si comporterà giustamente nel modo che lei ha descritto. Le soluzioni non possono arrivare di punto in bianco.
Chi ha tentato la strada dell'every day low price non ha avuto i risultati che sperava. Soprattutto se i negozi che lo propongono sono circondati da concorrenti che fanno promozioni eclatanti.
Cosa bisogna fare, allora, differenziare gli assortimenti?
Nel contesto attuale potrebbe essere una strada, ma non è semplicissima da mettere in pratica. Nella gastronomia si può fare, nel grocery confezionato è più difficile, ma altrettanto importante.
Certo. Mi permetta cavalier Pomarico di farle la stessa domanda in un altro modo. Le promozioni stanno impattando pesantemente sui conti economici tanto dell'industria quanto della distribuzione. Si sta distruggendo, come ho detto, ricchezza: un'occhiata anche distratta al rapporto di Mediobanca è istruttiva al proposito. Se siete consapevoli di questa distruzione perché continuate a reiterarla?
Non c'è un perché preciso. Non ci può essere una soluzione da parte di un singolo ma dovrebbe essere collettiva. Tenga però presente che se da un lato rinunciamo a parte della marginalità per sostenere le promozioni, dall'altro le aziende della distribuzione stanno lavorando in modo profondo sulla riduzione dei costi per bilanciare il conto economico.
Ma fino a quando si può sostenere questo dualismo, riduzione dei costi versus aumento delle promozioni? Quanta marginalità ancora avete a disposizione?
Credo che a questa sua domanda nessuno sia in grado di rispondere. La marginalità è di parecchio ridotta rispetto al passato. Il futuro non è certo roseo, resisteranno le imprese più efficienti che sono state in grado di razionalizzare i costi e massimizzare le vendite per metro quadro con un conto economico in equilibrio.
Negli ultimi anni assistiamo a un pericoloso fenomeno: la qualità dei prodotti, dovuto soprattutto alla sostituzione delle materie prime più costose con altre più economiche, sta scendendo. Cambia a parità di prezzo la grammatura dei prodotti. È d'accordo su questo assunto?
In parte. Molti store brand sono stati oggetto dei fenomeni che lei ricorda: alcuni prodotti a marchio sono arrivati ormai a un indice di prezzo di 55-60 rispetto alla marca nazionale. È chiaro che simili prodotti distruggono oltreché il valore anche la qualità intrinseca del prodotto. Il gruppo Selex non sta seguendo questa strada.
Una giusta segmentazione dell'assortimento e anche dello store brand ci sembrano l'approccio più corretto per rispondere alle diverse esigenze dei consumatori.
Insisto: con i distinguo del caso, possiamo allora affermare che è in atto un processo di abbassamento della qualità?
Si, ma con dei distinguo. Quando la qualità viene compressa si genera per opposizione una domanda di qualità maggiore che deve essere esaudita. Se questo è vero, non mi preoccuperei molto di chi lavora al ribasso perché ci sono altri distributori che invece, come il gruppo Selex, vanno nella direzione opposta.
Mi permetta questa digressione personale. Le statistiche dell'Istat, della Banca d'Italia dicono che il reddito nelle regioni meridionali è calato: come fa un imprenditore meridionale come lei ad avere fiducia nel futuro?
La fiducia per un imprenditore, soprattutto meridionale, non può venire mai meno. È vero che la diminuzione del reddito condiziona l'andamento dei consumi. I consumi non si stanno bloccando ma trasformando. Dobbiamo seguire il cambiamento e cogliere le opportunità che ci sono e ci saranno: è il nostro mestiere. Non le pare?
Ci avviamo alla fine dell'intervista. I formati Selex vincenti dei prossimi anni quali saranno?
Le superfici ideali che vanno incontro ai trend della domanda sono quelle comprese fra i 2.000 e i 2.500 mq. Certamente declinate a seconda del territorio e dei bacini di utenza, e attualizzate ogni quattro anni.
E il non-food?
Sarà una scelta tattica, non strategica.
Pensa che in futuro aumenterà la concentrazione di cedi e di punti di vendita?
Sicuramente.
Megamark quanti ne acquisirà?
Per il momento stiamo razionalizzando le reti che abbiamo acquisito ultimamente… Faccia la stessa domanda fra un po' di tempo a mio figlio.
Chi è Giovanni Pomarico
Nasce ad Andria il 18 marzo 1944 da padre commerciante e madre casalinga. Ben avviato agli studi superiori, lascia i libri per seguire la sua grande passione: il commercio. Intuisce l'inadeguatezza delle strutture distributive del sud degli inizi anni '70 e, prima da solo, poi alla testa di un gruppo di fidati soci, che ancora oggi lo sostengono, crea nel 1975 una rete di supermercati nel nord-Barese, che subito si impongono come esempio della distribuzione organizzata. Oggi è presidente di Megamark.
In qualità di presidente del Gruppo Megamark (operante dal 1975) con sede in Trani, guida una realtà operante sia all'ingrosso che al dettaglio, presente in Puglia, Basilicata, Calabria, Campania e Molise con le insegne Dok, A&O e Famila, con un fatturato aggregato 2009 di 860 milioni di euro con oltre 2.500 dipendenti e collaboratori.
Megamark+Carrefour fa 1.000
Il gruppo Megamark di Trani ha acquisito da Carrefour, prima della scorsa estate, 61 punti di vendita, di cui 30 a insegna Gs e 31 Dìperdì. I punti di vendita rilevati, che opereranno con le insegne Megamark (Dok, A&O e Famila), hanno registrato nel 2009 un fatturato di circa 150 milioni di euro. Le 350 persone occupate nei supermercati che saranno gestiti direttamente dal gruppo, porteranno il totale dei dipendenti diretti a oltre 3.000. Nel 2009, gli oltre 320 punti vendita (di proprietà e affiliati) del gruppo Megamark a insegna Dok, A&O, Famila e IperFamila presenti in Puglia, Basilicata, Molise, Calabria, Campania e Lazio, hanno realizzato un fatturato di 860 milioni di euro. “Con quest'acquisizione - dice Giovanni Pomarico a capo del gruppo Megamark - abbiamo potenziato la nostra presenza nel Mezzogiorno e soprattutto nel Salento, dove da tempo avevamo l'obiettivo di sviluppare la nostra rete commerciale”.
E in Esd entrano Agorà e Sun
I gruppi Agorà Network e Sun hanno formalizzato la loro adesione alla centrale acquisti Esd Italia a partire dal 1° gennaio 2011.
Ai gruppi commerciali Selex (17 gruppi imprenditoriali a cui fanno capo 22 imprese associate operanti nell'intero territorio nazionale e un giro d'affari 2009 al consumo di 8.385 milioni di euro) e Acqua & Sapone (8 imprese associate in tutta Italia e un giro d'affari 2009 di 995 milioni di euro), si affiancano Agorà Network (4 imprese associate attive nel nord Italia con un giro d'affari di 1.876 milioni di euro) e Sun (5 imprese associate operanti nel nord e centro Italia con 1.330 milioni di euro di giro d'affari). Con l'ingresso dei due nuovi partner, la Centrale Esd Italia raggiungerà una quota di mercato del 14,7%, collocandosi al 3° posto nella graduatoria nazionale delle centrali, con oltre 480 accordi commerciali con industrie italiane e internazionali, acquisti comuni di 4,8 miliardi di euro previsti nel 2011.
La quota di mercato per i supermercati sale al 16,9%, nel canale cash&carry al 22,8% e nel canale drugstore al 55,7%. Significativa la presenza anche nel canale superstore (8,0%) e negli ipermercati (7,3%).
(Fonte: Iri Infoscan - dati al 30/06/2010)
