Intervista esclusiva a Giuseppe Brambilla di Civesio

Rilancio dell'ipermercato, aperture festive, forza lavoro in un'analisi di business a tutto tondo

Giuseppe Brambilla di Civesio guida da ormai 4 anni il Gruppo Carrefour in Italia. Negli ultimi due ha adottato scelte molto importanti: il gruppo si è ritirato dalle regioni meridionali, ha unificato le diverse tipologie di vendita sotto un unico brand declinato per formato, ha unificato parallelamente gli store brand e lanciato la linea Discount. In alcune zone del paese ha introdotto l'every day low price rinunciando alle promozioni. In questi mesi sta rilanciando gli ipermercati con la nuova insegna Planet per le grandissime superfici. Vi sembra un lavoro da poco in due anni? Ha accettato di parlarne con Mark Up, partendo però da un tema tutt'altro che marginale nel panorama del nostro sistema distributivo.

Giuseppe, che lezione possiamo trarre da Mercadona, il leader spagnolo dei supermercati, e dal suo modo sociale di operare? Come credi che le aziende italiane possano confrontarsi sulle aperture o le chiusure, nel caso di Mercadona, dei punti di vendita la domenica?
Mercadona, per quanto posso percepire io, dall'esterno, è un'azienda che ha sviluppato un modo di lavorare molto specifico. Sviluppa, per esempio, una politica salariale aggressiva: gli stipendi dei suoi addetti sono i più alti del mercato spagnolo, soprattutto per quelli con la più alta fedeltà e anzianità aziendale. E ha stretto un rapporto forte con tutti loro. È forse un po' paternalista, ma molto efficace. Aggiungiamo che è un'azienda che non fa comunicazione esterna tradizionale, ma i collaboratori sono molto incentivati a parlare con i clienti: sono, di fatto, i suoi portavoce, i suoi ambasciatori. In questo contesto, penso che Mercadona possa preferire non avere un supermercato con un orario di vendita troppo esteso nella settimana, altrimenti dovrebbe usare personale interinale o part time, con un diverso rapporto con l'azienda, con l'imprenditore e con il suo sistema di fedeltà. Un lavoratore interinale difficilmente sarà un ambasciatore dell'insegna, è bene dirlo. Con il ruolo di ambasciatori, la domenica, giustamente, i lavoratori di Mercadona si riposano e passano la giornata in famiglia, come, mi sembra, sia il dettato del presidente, Juan Roig. Se Mercadona fosse un Autogrill e dovesse stare aperto 24 ore su 24, il rapporto degli addetti con i clienti sarebbe diverso.

Forse è anche un convincimento personale di Roig…

Molto probabile, non lo conosco personalmente, per cui non posso esprimermi.

Credo sia una sua peculiare visione del mondo…

Probabilmente. Torniamo alle domeniche e al loro impatto economico sui conti dell'azienda. Se tutti aprissimo contemporaneamente 7 giorni su 7, aumenteremmo i costi, perché dovremmo spalmare le vendite su tutti i giorni. Se il sistema del commercio passasse da 6 a 7 giorni lavorativi e i consumi non aumentassero, i costi lieviterebbero. A meno che…

A meno che…

…I negozi tradizionali detenessero ancora il 40% del mercato: aprendo anche la domenica la Gda sottrarrebbe quote di mercato a loro.

Ma non è così: il tradizionale è ampiamente ridotto. E allora?

I conti economici di molti distributori mostrano qualche crepa: se tutti i retailer fossero aperti la domenica non avrebbero un grande tornaconto. I clienti, dal canto loro, sarebbero invece contenti, perché potrebbero comunque trovare i negozi sempre aperti. Il sistema attuale, dove decidono i comuni e le regioni senza un adeguato coordinamento, sarebbe da evitare. Con calendari di apertura discontinui i clienti non riescono mai a sapere chi e quando è aperto. Sarebbe meglio aprire a macchia di leopardo ma tutti i giorni, 7 su 7, dove il bacino di utenza lo richiede. In questo modo il cliente avrebbe dei riferimenti continui e sicuri. Le aziende lo potrebbero comunicare in modo chiaro a inizio anno. La domenica c'è anche meno traffico, chi vuole fare la spesa potrebbe muoversi con più tranquillità. Il fatturato per ciascun punto di vendita aumenterebbe, i costi fissi sarebbero spalmati su 7 giorni e nel medio-lungo periodo l'attività commerciale nel suo insieme ne beneficerebbe rispetto all'attuale situazione di discontinuità.

E per i vostri collaboratori?

Anche loro avrebbero grandi benefici, perché potrebbero pianificare per tutto l'anno i loro eventuali impegni lavorativi. E le aziende, così facendo, potrebbero assumere nuova forza lavoro in modo più mirato, includendo le aperture domenicali e riorganizzando stabilmente gli orari. Questo permetterebbe di non forzare le persone non interessate a lavorare la domenica, ma di organizzarsi con nuovi assunti o con volontari provenienti da altri punti di vendita che non aprono e che siano interessati a lavorare alla domenica. Una simile proposta metterebbe d'accordo gli interessi di tutti: quelli delle aziende, dei lavoratori e della società in generale.

Secondo te, Giuseppe, i distributori tuoi concorrenti come rea­girebbero a una simile proposta?

Ci siamo confrontati informalmente e mi è sembrato che, almeno per i supermercati, molti fossero d'accordo.

E perché questa proposta si è arenata?

Perché c'è stato subito un forte dissenso da parte delle catene di non-food che lavorano nelle gallerie commerciali. Fanno pressappoco questo ragionamento: se io sono presente solo a Carugate e tu non apri Carugate bensì Paderno Dugnano, io ci rimetto. Sicuramente un'obiezione sensata, ma si potrebbe tornare a lavorare intorno a una proposta in cui la regione, sentiti i pareri di tutti gli operatori, potrebbe stabilire che ad aprire sia solo il 50% dei punti di vendita di ogni catena. La singola catena, poi, sceglierà quale singolo negozio aprire.

Pensi che una simile proposta possa essere attuata?

Messa così sì, anche se bisogna aggiungere che in un simile contesto l'impresa dovrebbe avere una visione ancor più spinta, socialmente parlando.

Cioè?

Il sistema, le aziende stesse devono, per esempio, permettere alle lavoratrici di fare anche le mamme ai lavoratori di fare anche i papà. Forse dovrebbero concedere più elasticità al rapporto di lavoro e, fors'anche, un reddito più alto, visto che i lavoratori, a loro volta, sono anche consumatori.

Come ha fatto Mercadona che ha aperto le nursery per ogni centro di distribuzione. Magari aggiungendo le isole di lavoro.

Certo, ma anche lo Stato dovrebbe incidere di più sul rapporto con i cittadini e i lavoratori. Prendiamo il caso dei permessi di paternità, che nei pae­si del nord Europa sono obbligatori: se un lavoratore sceglie di presentarsi lo stesso al lavoro l'azienda non gli eroga lo stipendio e, quindi, tutti scelgono di rimanere a casa. In Italia il permesso di paternità viene poco utilizzato perché non sufficientemente vantaggioso. Potrebbe essere remunerato al 70% dello stipendio e reso obbligatorio. Lo stesso vale per chi va in maternità o rientra per lo stesso motivo in azienda: queste persone dovrebbero essere libere di ritagliarsi autonomamente le fasce orarie di lavoro. Ma lo Stato e le regioni devono agevolare le imprese che volessero usare più elasticità nei rapporti con i lavoratori. Vogliamo, per esempio, parlare dei vincoli di applicazione del telelavoro?

Sono noti. Torniamo alla domenica e al suo impatto economico e sociale. Ci sono altri scenari, altre alternative?

La deregolamentazione totale. Probabilmente in qualche anno si arriverebbe ad aprire solo i punti di vendita che vale veramente la pena aprire.

Con che risultati?

Difficili da prevedere. Si passerebbe attraverso una fase di ulteriore distruzione di efficienza… tutti cercherebbero di aprire tutto, ma alla fine il mercato potrebbe comunque trovare un equilibrio con qualche rischio sul fronte occupazione, che oggi non so se vale la pena correre.

Se ci fosse veramente la
deregolamentazione saresti pronto a chiudere nella pausa di mezzogiorno perché in molte località i negozi sono vuoti?

Dove i negozi sono veramente vuoti forse avrebbe un senso, ma su questo molti lavoratori si ribellerebbero: in città, dove peraltro l'apertura continuata funziona, spezzare l'orario addirittura per tre ore costringerebbe i lavoratori a inventarsi come passare il tempo. Forse in provincia molti tornerebbero a casa a pranzo. Forse, anche se la giornata è ormai destrutturata per tutta la famiglia.

Perché in paesi come Francia e Spagna le aperture domenicali sono numericamente inferiori a quelle italiane?

Perché sono altri sistemi economici, politici e sociali. Il tema delle liberalizzazioni, se vuoi della deregolamentazione, però, ha diverse facce. Prendiamo il caso delle benzine: abbiamo un'opposizione strisciante al nostro sviluppo particolarmente agguerrita e questo avviene a detrimento degli interessi degli utenti. Vogliamo aggiungere le farmacie? Per avere un conto economico decente abbiamo dovuto terziarizzare la funzione del farmacista. Pur con qualche limite, i nostri clienti hanno apprezzato la nostra offerta, ma potremmo fare ben altro se la vendita di alcuni farmaci fosse liberalizzata.

Già… Allora la domanda successiva potrebbe essere: ma perché il commercio e la Gda continuano a essere deboli e il loro ruolo economico e sociale sottovalutato?

Confcommercio sta lavorando per modernizzare il comparto e dargli un ruolo sempre più importante. Certo, in alcuni casi deve trovare un equilibrio fra interessi contrapposti. Il commercio ha una rappresentanza meno forte a livello politico di altri settori, ma su questo si sta lavorando…


Il commercio, politicamente parlando, è sempre stato debole. Come si fa ad avere una rappresentanza forte?
Ci vogliono più investimenti, di denaro e di uomini.

E perché non investite in questa direzione?

Perché i nostri conti economici non lo consentono.

I farmacisti…

…È una categoria forte, e si vede… Torniamo al mercato del lavoro: negli ultimi anni in Italia sono stati sviluppati nuovi strumenti contrattuali per una maggiore flessibilità. Anche il nuovo contratto di lavoro ha elementi di giustizia ed equilibrio importanti. Il fatto di non pagare alcunché dopo il quinto episodio di malattia breve e l'aver aumentato la copertura per le malattie gravi va in questa direzione. Il problema vero è aumentare la produttività del lavoro, magari rimodulando ulteriormente i compiti, senza colpire le fasce deboli dei lavoratori, contribuendo a innalzare salari e stipendi e favorendo in questo modo una crescita dei consumi. Dobbiamo, in pratica, raggiungere soglie maggiori di fatturato con la stessa forza lavoro: in questo modo ci sarebbe più ricchezza per le aziende e per i lavoratori.

Cambiamo argomento e affrontiamo quello della pressione promozionale: perché il sistema non riesce a farla scendere?

Carrefour sta estendendo un esperimento iniziato a Genova di azzeramento delle promozioni, introducendo elementi di every day low price. Da Genova lo abbiamo portato a Torino e Milano e abbiamo coinvolto decine di punti di vendita cittadini. È un esperimento che presenta dei rischi perché in queste zone la competizione è più forte, ma pensiamo di confermarlo e svilupparlo. Le promozioni sono amate dai clienti ma rendono i prezzi poco trasparenti e sono un disturbo alla catena logistica: per ridurre i costi dobbiamo per forza intervenire, sapendo, anche, che negli ipermercati è praticamente impossibile attuarlo, data la natura di convenienza e l'orientamento di ricerca dell'affare del cliente di questa tipologia. Tuttavia siamo convinti che le promozioni si possono ridurre.

Di quanto?

Almeno di un 3-5%.

Innalzando però i prezzi.

Diciamo assicurando un prezzo medio - e un totale scontrino - più competitivo nel tempo. In Carrefour lavoreremo anche sugli store brand, dove oggi siamo particolarmente competitivi.

La riduzione delle promozioni è un problema della singola azienda o dell'insieme del sistema Idm-Gda?

Di entrambi, ma dipende anche di che formati commerciali stiamo parlando. Molti retailer, come sai, lavorano quasi esclusivamente su acquisti speculativi e su questi hanno costruito la loro fortuna, gestendo in modo aggressivo le promozioni. Se smettessero di farle avrebbero seri problemi.

Recentemente avete lanciato in Piemonte il concept XXL, presentato su MARK UP lo scorso mese di marzo: la vostra label Discount non è troppo sovraesposta?

No. La linea Discount conta circa 200 referenze, di cui la metà prodotta in Italia. Nel punto di vendita ha una buona visibilità, ma non siamo leader di prezzo assoluti e il fatto di poter comunicare una scala prezzi articolata ci aiuta nell'affermare il posizionamento del negozio nel suo insieme.

Quanto incide la label Discount sul totale delle vendite?

Il 4% circa.

Passiamo, allora, all'evoluzione dell'ipermercato e al lancio di Carrefour Planet, il nuovo concept sperimentato dal vostro gruppo in Spagna, Francia e Belgio. Cosa ti aspetti da questa nuova insegna?
Planet è un sistema complesso di revisione dell'apparato commerciale e dell'offerta. Adottandolo, ci aspettiamo di disporre di un prodotto più attrattivo da offrire ai clienti e di una macchina più efficiente in grado di aumentare le vendite.

Che cosa vuol dire efficiente?

Vuol dire lavorare meglio nel punto di vendita. Stiamo facendo una scelta di suddivisione dei compiti con una logica nuova. È un sistema di specializzazione, dove ogni segmento del punto di vendita svolgerà un certo tipo di attività che ci dovrebbe permettere, come dicevo, di essere più efficienti, con più fatturato a parità di ore lavorate, chiarendo meglio i compiti di ogni funzione lavorativa.

Fai un esempio, per favore.

Il caporeparto oggi si occupa dell'ordine delle merci, dell'organizzazione del display, di trasportare la merce dalla riserva, di organizzare i frontalini dei prezzi, financo del confronto con la concorrenza. In passato si occupava anche di scegliere le marche-prodotti da mettere in promozione e di negoziarle con il fornitore; un compito troppo ampio e comunque difficile da conciliare con un'organizzazione più strutturata come quella che abbiamo attualmente. Oggi invece abbiamo squadre che si occupano di riordino automatico, altre si occupano della gestione delle riserve, altre dei prezzi. L'efficienza, come vedi, accompagnerà l'ambientazione dell'ipermercato e ciò che il consumatore vede. In questo modo, quindi, Planet potrà fare promozioni sempre più attrattive, in un layout che permetterà ai Clienti di fare la spesa più velocemente e con meno tempo impiegato, una delle variabili cruciali nel fare la spesa. Il layout di Planet avrà due ingressi equivalenti, con due circuiti distinti: il food e il non-food, con un punto d'incontro.

E delle particolarità, no?

Certo, quella dei mondi, che saranno sempre più precisi e identitari, che vivranno, promozionalmente parlando, al di là delle grandi promozioni a tema che saranno confermate nell'area dell'ingresso.

In sintesi: come sarà il Planet?

Un punto di vendita più efficiente, più bello, più funzionale, con
assortimenti di miglior qua­lità,
soprattutto nel non-food.

Quanti Planet aprirete quest'anno?

Quattro: Paderno Dugnano, Carugate, Assago e Limbiate, tutti nell'area milanese.

Giuseppe, consentimi la forzatura: l'ipermercato è da sempre interclassista nel food e classista nel non-food, quasi due target e due offerte diverse sotto un unico tetto. E il Planet?

Eviterà quello che tu hai descritto: di essere un punto di vendita diviso in due.

Quindi cambierete i fornitori del non-food?

Alcuni li cambieremo, con altri stiamo lavorando e chiedendo loro un upgrading autentico dell'offerta.

Hai parlato di velocizzare la spesa. E le casse?

Introdurremo contemporaneamente il self-scanning e il self- checkout e una fila unica regolamentata.

Cambiamo argomento. In Europa i retailer, come nel caso di Sainsbury, Migros e altri, hanno un'attività finanziaria accentuata, addirittura sono diventate banche. Confermi che anche Carrefour in Italia ha lo status di banca?

Sì. Aumenteremo l'interfaccia e la capacità di finanziamento ai nostri clienti.

La Carta Pass diventerà una carta di credito?

Gradualmente, e sarà rilasciata da Carrefour Banca.

Concludiamo con gli scenari di breve periodo. Giuseppe, in generale, gli sconti fuori fattura aumenteranno nei prossimi mesi?

Sì, ma di poco.

E i prezzi?

Aumenteranno anch'essi per l'aumento delle materie prime. Ma cercheremo di contenerli per quanto possibile.

Chi è Giuseppe Brambilla di Civesio
Giuseppe Brambilla di Civesio è amministratore delegato del Gruppo Carrefour Italia, dove ha ricoperto anche la carica di direttore della divisione supermercati fino al 2006, anno in cui ha assunto la responsabilità anche del canale prossimità. D opo la laurea in Economia e commercio presso l'Università Bocconi di Milano, ha lavorato presso Chase Manhattan Bank a Milano e a Londra fino al 1982, quando è entrato in Ifil per occuparsi di controllo delle partecipazioni e di sviluppo nel settore finanziario e assicurativo.
Tre anni dopo inizia la sua collaborazione in Rinascente, dove si dedica prima al lancio dei punti di vendita Brico Center, in seguito assume la responsabilità dei supermercati Sma e successivamente di tutto il settore alimentare del Gruppo Rinascente.
Nel 2000 approda, appunto, al Gruppo Carrefour

Allegati

Intervista_Brambilla_di_Civesio.pdf

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