Intervista esclusiva a Vincent Gentil

Lontano dai riflettori Vincent Gentil, amministratore delegato di Leroy Merlin, sta lavorando al doppio cantiere, negozi-uomini, che traghetterà la rete di Castorama in Leroy Merlin. Un'opera, come immaginerete, complessa, fatta di macro e micro cambiamenti, strutturali e umani, professionali e privati. Vincent Gentil affronta questa sfida con ottimismo, sicuro delle sue metodologie, fiducioso che la trasformazione dei Castorama non solo sarà accettata, ma si trasformerà in un'occasione per tutte le squadre coinvolte. Si tratta di scegliere il meglio, di fidarsi del mestiere e dei mestieri sviluppati, integrare le esperienze, travasare le conoscenze. Vincent Gentil ha accettato di parlarne con MARK UP, in una discussione a tutto campo, con la sua consueta trasparenza.

Signor Gentil, ricapitoliamo i numeri della vostra rete.
Oggi abbiamo 46 negozi, di cui 6 sono già stati trasformati in Leroy Merlin e 6 approcciano il cantiere. A giugno 2011, comunque, il lavoro di sostituzione di Castorama con Leroy Merlin sarà terminato.

Soddisfatto?
Sì…

I cantieri sono stati pesanti?
Distinguiamo: ci sono i cantieri umani e quelli fisici. Ristrutturare un negozio è relativamente facile, adeguare e amalgamare gruppi di persone è molto più difficile e, soprattutto, è un processo lungo, in special modo quando provengono da un'azienda con una storia strutturata.

Faccia un esempio
Castorama era un'azienda molto centralizzata, dove il potere era detenuto dalla sede. Al negozio competeva l'esecuzione delle strategie decise centralmente. Leroy Merlin, al contrario, ha una struttura molto più decentralizzata, dove il negozio conta per la sua vicinanza ai clienti. E poi da noi vale il principio della responsabilità singola e collettiva. Il cantiere umano a cui accennavo è questo: rendere responsabile ogni persona, al di là della funzione svolta, al di là della sua storia pregressa.

Una bella sfida. Come avete agito?
Abbiamo scambiato 120 persone nei diversi negozi, fra cui molti direttori, anche di Leroy Merlin, per favorire le condizioni di cambiamento individuale. Abbiamo quindi gemellato ogni negozio Castorama con il suo omologo di Leroy Merlin per travasare i principi dell'esperienza e di responsabilità individuale, di conoscenza umana e professionale. Il negozio Leroy Merlin ha assunto la responsabilità della formazione di ogni singolo mestiere. Nel 2009 abbiamo fatto un monte di 10.000 ore di formazione solo per accompagnare il progetto di integrazione.

E poi?
Abbiamo creato un sito di comunicazione intranet dove ognuno poteva porre la domanda che voleva e ottenere una risposta precisa. Abbiamo aperto un processo di trasparenza per far capire che i posti di lavoro di tutti erano stati messi in sicurezza. E abbiamo fatto bene: la fusione aveva provocato più di un timore.

Nel processo di fusione quanti negozi avete dovuto cedere per non cadere nelle maglie dell'antitrust?
Tre Castorama e un Bricocenter: i 200 lavoratori coinvolti sono stati tutti, prontamente, integrati nella nostra rete.

Il costo del lavoro è aumentato?
Sì.

Di quanto?
Il costo del lavoro di Castorama era più alto del 10% di quello di Leroy Merlin. Questo era dovuto all'anzianità media del personale, sia di sede sia della rete. Castorama, infatti, ha iniziato le attività in Italia nel 1988, mentre Leroy Merlin nel 1996.

E la formula commerciale com'è cambiata?
Abbiamo avviato da subito un processo di fusione delle best practice reciproche delle due insegne.

Per esempio?
Abbiamo analizzato il livello di performance degli assortimenti e in molti casi dei singoli prodotti, negozio per negozio. Un processo lungo che non è ancora terminato. Se il prodotto/marca di Castorama era più performante di quello Leroy Merlin, quest'ultimo è stato prontamente sostituito. Per gli altri ci siamo presi un lasso di tempo abbastanza lungo per studiare l'integrazione o la sostituzione.
Castorama, poi, è da sempre stata più forte nelle stagionalità e nella loro promozione.

E poi?
Poi abbiamo affrontato i servizi. Per esempio la libreria di Castorama era più sviluppata e pertinente di quella di Leroy Merlin: è stata integrata. Sucessivamente abbiamo approcciato i servizi post vendita. Comunque: finito il lavoro sulle best practice cercheremo di rendere il più possibile omogenea l'intera rete di vendita. L'obiettivo finale, come dicevo, è di non perdere un formidabile patrimonio di uomini, idee e micro-storie.

Riassumiamo: quanto c'è oggi e quanto ci sarà domani di Castorama in Leroy Merlin?
Un 30%. Indicativo.

E le differenze di vendite per negozio?
La molla che ha fatto scattare davvero il cambiamento risiede proprio nella sua domanda. Il formato warehouse di Castorama era di 21 mio di vendite contro i 29 di Leroy Merlin. Da qui abbiamo dovuto procedere per singoli step di creazione di nuovo valore, partendo dalle risorse umane.

E lo scontrino medio?
Castorama registrava un 15% in meno…

E i margini?
Più o meno erano eguali. Ma il vero problema che abbiamo dovuto affrontare, come ho detto, sono state le risorse umane: Castorama ormai non investiva più da tempo.

Ad Assago, alle porte di Milano, avete aperto un formato su due livelli. Funziona? Funzionerà anche in futuro?
Funziona, certo. Il primo anno è stato un po' tirato ma adesso funziona. Quello su due piani non è un formato ideale, l'immobile lo abbiamo trovato così e non potevamo far altro che svilupparci su due livelli.

Gentil, mi deve permettere questa domanda: non vi conveniva tenere due formati diversi, magari uno più hard e l'altro più soft così da abbracciare anche segmenti diversi e più ampi di clientela?
Il modello vincente si è dimostrato, ed è, quello di Leroy Merlin. Anche in Francia Castorama si sta avvicinando al nostro posizionamento. La sua domanda è comunque interessante: con il lancio di Bricoman, un'insegna ibrida dettaglio-ingrosso sempre di Groupe Adeo, abbiamo capito che alcuni segmenti di grandi bricoleur non entravano nei nostri negozi. È un problema di formato, di assortimenti e di servizi. Prossimamente inaugureremo un nuovo Leroy Merlin, ex Castorama a Bollate, Milano, con assortimenti, merchandising e disponibilità prodotto, prezzi e servizi studiati per segmenti di grandi bricoleur. È la risposta dello specialista allo specialista.

Con il formato Bricoman il margine di quanto si riduce sulla gestione caratteristica di Leroy Merlin?
Del 10-15%.

Bene, allora rilancio la domanda. Con la ristrutturazione che state facendo non lasciate spazi di mercato a nuovi competitor?
Si può interpretare anche così, ma a parte alcune famiglie merceologiche i nostri negozi si assomigliavano. Quindi, in questo caso, non lasciamo spazi di mercato.

Quali sono le eccellenze di Assago?
I mondi-progetto di bagno e cucina…

Ecco che torna la cucina… Sbaglio o state studiando qualcosa al proposito?
Qualcosa…

Ma sulla cucina avrete un concorrente terribile da affrontare.
Lo sappiamo. È anche per questo che abbiamo ritardato il lancio.

Paura? Si può fare? Attaccherete dal basso o dall'alto?
Il mercato della cucina è molto vasto, uno dei più grandi. Per rispondere alla sua domanda: entro due anni saremo pronti con un concept di negozio basato proprio sulle cucine e in grado di ben competere.

Cucine da montare?
Sì. Disponibilità immediata di tutti i modelli.

La parola chiave è disponibilità immediata?
È quella che farà la differenza, soprattutto nei confronti degli specialisti.

Questo comporterà importanti investimenti sugli stock…
Sì…

Sarà una bella battaglia da osservare. Roberto Monti, l'Ad di Ikea, è avvisato. Nella vostra comunicazione usate spesso questa frase: “generosità verso il cliente”. Cosa vuol dire esattamente?
Se vogliamo ricevere dobbiamo dare: è una regola d'oro e uno stile di vita, vale nella vita privata come in quella professionale. Noi cerchiamo di applicarla anche nel nostro lavoro. Davvero le pare strano?

La sua carriera è iniziata in Auchan e nel tessile. Cosa le ha insegnato quell'esperienza?
Ho imparato cosa vuol dire responsabilità e anche ad alzarmi presto la mattina. Allora, infatti, il processo decisionale degli ipermercati era fortemente decentrato. La forza che ti da questo nello sviluppo del commercio, nella gestione di una squadra, è incommensurabile. Quando ho iniziato in Auchan il Natale era imminente e il capo reparto, dopo qualche giorno mi ha dato la responsabilità di una testata di gondola: furono gioie e dolori, contemporaneamente. Però i formati distributivi sono tutti diversi da loro, difficile fare un paragone. E poi è passato tanto tempo.

Gentil, mi risponda sinceramente: come mai il 2009 è andato bene?
Abbiamo approfittato di alcuni risparmi che sono risultati dalla nuova dimensione dell'azienda. La gestione commerciale caratteristica invece non è stata eccellente.

Cioè?
I negozi sono, sempre, la vera incognita. Prima bisogna far entrare il cliente e poi bisogna coinvolgerlo, convincerlo sulla bontà dell'acquisto che sta facendo. Su questo versante c'è ancora molto da fare. Come sugli acquisti. Ma stiamo lavorando alacremente su entrambi i versanti.

Quanti fornitori sono scomparsi nella fusione? A quanti rinuncerete in futuro?
È una domanda terribile. Ci sono in ballo posti di lavoro, investimenti, speranze, uomini… Non abbiamo tenuto il conto. Certo c'è stata e ci sarà una ristrutturazione, come ho detto, degli assortimenti, ma terremo in debito conto tutte le variabili.

Il 30, il 40%?
Non lo so, davvero. Glielo dirò quando sarò in grado di rispondere. Partiamo da un parco fornitori elevato: 1.250 soggetti. Non sono pochi… abbiamo messo a confronto gli assortimenti simili fra Castorama e Leroy Merlin e, a oggi, lavoriamo con 940 fornitori.

Ancora non vi siete dotati di carta fedeltà. Lo farete in futuro?
Sì.

In che modo?
In un modo del tutto originale.

Sarà una carta fedeltà a pagamento, sul tipo di quella di Fnac?
Dobbiamo creare valore e per far questo dobbiamo rivoluzionare il nostro modo di procedere. Sarà una carta di relazione con il cliente.

Quando la lancerete?
In primavera saranno in funzione i primi negozi test.

Si potrà usare anche su internet?
Non all'inizio. È difficile chiedere molte informazioni nell'online.

Stiamo sull'online, allora. Quando sarà pronto il sito per vendere?
Lei corre troppo, caro Rubinelli. Stiamo riorganizzando l'assortimento nei negozi fisici. Un punto di vendita ha circa 45.000 referenze in stock. Diciamo che in tutto potrebbe gestire 65.000 referenze, come in un sito dedicato. In primavera inizieremo a dare al nostro sito anche un contenuto sui prodotti. Ma è l'inizio di un percorso. Come capisce è un procedimento lungo da fare senza compiere errori.

Mi sono annotato per preparare questa intervista tre fasi storiche di sviluppo di Leory Merlin: la prima ha riguardato il prodotto, la seconda le soluzioni, la terza le soluzioni complete. La terza fase è in via di realizzazione o siamo verso la fine?
(Vincent Gentil ride di gusto) Magari: è un processo lungo che incontra ostacoli quasi ogni giorno. Durerà molto.

Quanto costa realizzare un negozio organizzato per soluzioni complete in termini di investimenti, tempo e uomini?
Tanto. Prima bisogna convincere e organizzare gli uomini, poi subentrano gli aspetti tecnici, di prodotto e di servizio, secondari ma non meno rilevanti.

Il competitor al quale guardare?
Sono tutti gli specialisti che offrono soluzioni per la casa.

Un nome a caso: Ikea?
Anche Ikea, sì.

Ultimo capitolo: la sostenibilità. Il mio personale parere è che sembriate in ritardo nell'approccio generale e particolare. Lo conferma?
Bisognerebbe prima definire cosa vuol dire essere sostenibili… Le rispondo così: stiamo facendo tanto ma purtroppo si vede poco. Cioè stiamo comunicando alternamente. Ma i clienti che ci conoscono bene si accorgono di molte cose e non solo sul versante dell'offerta, dei prodotti, ma anche su quello dei negozi. Penso all'illuminazione e al risparmio energetico, al legno proveniente da foreste rinnovabili. E altro ancora.

Torno, se permette, ai rapporti con i fornitori. Come stanno seguendo la transizione e i cambiamenti nei vostri confronti?
Difficile rispondere perché abbiamo diverse tipologie di fornitori, alcuni sono molto vicini al lavoro quotidiano, altri meno. Diciamo che con tutti abbiamo instaurato un canale di comunicazione sul cambiamento in atto. Molti partecipano attivamente, altri sono alla finestra, ma alla fine, seppur in corsa, ognuno darà il suo contributo in termini di partnership. Dobbiamo condividere una vision comune, oggi e soprattutto domani.

Buon lavoro, allora, signor Gentil…
Grazie.