L’efficienza nel retail contro l’inflazione

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Di un possibile scenario di consumo determinato dall'Iva al 23% se ne preoccupano tutti. Non solo i consumatori ma anche e soprattutto l'industria e la distribuzione. Il calo di consumi che deriverebbe da questo nuovo carico fiscale sommato agli effetti dell'Art. 62 sui tempi di pagamento, sopravanzerebbero il già ridotto stock di marginalità della grande distribuzione oggi fermo a un "pericoloso" 2% (nel migliore dei casi).
Al di là di fattori esogeni non controllabili, ai retailer rimane la via "endogena" su cui lavorare, massimizzare la propria efficienza di vendita sotto tutti i punti di vista.
Sull'altro versante, quello dell'industria, la contrazione dei consumi sta avendo un impatto parimenti notevole che nel biennio 2011-2012 ha determinato la riduzione degli investimenti, sia in ricerche e sviluppo e macchinari e anche in comunicazione (con impatto sul valore del brand). La grande distribuzione negli ultimi anni ha registrato valori di marginalità mediamente più bassi dell'industria di marca e sommando i due anelli finali della filiera del largo consumo si arriva oggi al 5%. Una marginalità troppo risicata per poter offrire spazi di manovra tali da fronteggiare fluttuazioni di mercato a elevata pendenza. Tuttavia negli ultimi 10 anni, il largo consumo è il settore che ha fatto da cuscinetto sul versante inflattivo, proteggendo il potere di acquisto di un consumatore che si è andato impoverendo progressivamente. In particolare nel nuovo millennio in Italia i carburanti sono aumentati quasi del 60% con una ricaduta negativa su tutti i beni e servizi correlati. A fronte di un'inflazione complessiva del 20,9% il largo consumo ha assorbito l'8,3% rendendo di fatto lo scaffale meno "pesante" per il consumatore. Un comportamento "virtuoso" a cui il consumatore ha preso abitudine e che, causa crisi, non prende neppure in considerazione che possa cambiare. Il retail, interfaccia con il consumatore, deve trovare una marcia in più per efficientare la "macchina". Probabilmente si tratta di individuare percorsi anche drastici che comprendano anche la modificazione della rete di vendita. I maggiori esperti indicano in una gestione di categoria e in una revisione della copertura di rete la via maestra. In altre parole, calibrare il punto di vendita sul bacino di utenza particolare e calibrare l'assortimento puntando unicamente sui parametri di rotazione.

Sensibili ai processi
Tutta la filiera del largo consumo funziona grazie a processi interagenti, qualche volta anche di tipo cross, che consentono al prodotto di viaggiare dal campo o dall'allevamento (settore alimentare) fino allo scaffale consumando un quid di energia. Questa energia deve essere minimizzata utilizzando modalità e tecnologie adatte in quanto è il canale che spilla le risorse economiche derivanti dall'attività core. Tuttavia ottimi processi hanno sempre a monte un ottimo progetto e a valle un'ottima esecuzione; in altre parole la loro concezione e realizzazione dipende unicamente dalle risorse umane coinvolte. Si può dire che il retailing è un'attività fatta di persone in quanto è la loro abilità a determinare il successo di un business molto di più di quanto possa venire nel settore industriale. Per questo motivo la selezione, formazione e configurazione dei vari team di lavoro è un aspetto capitale. Ma qual è l'approccio corretto al tema?

Come fanno i migliori
Un benchmark di riferimento nell'efficienza del retailing è Esselunga che ha indubbiamente una redditività al mq di vertice. L'azienda milanese pone attenzione alla selezione delle risorse umane tanto da aver varato EsselungaJob, un'iniziativa che rappresenta la versione aggiornata del principale strumento di recruiting. Attraverso un sito web si instaura un rapporto con i candidati, permettendo loro l'aggiornamento costante dei propri dati e la possibilità di modificare le scelte espresse in termini di posizioni per le quali proporsi. Esselunga pone come requisito ai candidati una vera motivazione ad interagire ogni giorno con centinaia di clienti per soddisfarne le richieste. Su queste basi attitudinali, la Scuola dei Mestieri di Esselunga costruisce le competenze tecniche, attraverso percorsi di formazione che si sviluppano sia in aula che on the job. La metodologia di reclutamento messa a punto da Esselunga ha prodotto l'interesse per determinate figure professionali correlate ai reparti specialistici del punto di vendita. Tuttavia la figura manageriale maggiormente richiesta è quella di carriera direttiva di negozio, un ruolo che prevede un percorso di crescita manageriale suddiviso in diverse fasi, al fine di raggiungere ruoli direttivi e di responsabilità all'interno della direzione rete vendite di Esselunga. Attraverso un programma di formazione che comprende attività d'aula, formazione sul campo, affiancamenti a professionisti, si acquisiscono le competenze e gli strumenti necessari per gestire dei reparti e al coordinamento delle risorse assegnate di uno o più punti di vendita. Un dato che appare importante è quello relativo al costo del lavoro nel retailing. Secondo alcuni studi questo vale il 12% (considerando anche il "costo del venduto). Nel terzo millennio la sua incidenza in Italia è salita di poche frazioni di punti perché non è possibile ridurre numericamente il numero di addetti a parità di superficie di rete, neppure adottando la leva dell'evoluzione tecnologica. L'efficientamento rispetto alle risorse umane non è da interpretare verso un saving di costo (come avviene in altri settori industriali) ma come una crescita di competitività dovuta a un miglioramento del servizio (livello operativo) e attuazione delle strategie.■

Settori maggiormente interessati
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Impatto dell'Iva al 23% sui prezzi*
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Macro effetti
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Incidenza sui prezzi al consumo
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Allegati

211_Retail_antinflazione