L’eFood fa gola a tutti. Perché non mettersi a tavola?

La crescita dell’eCommerce nel settore Food & Beverage è un trend che non sembra rallentare, ma i player tradizionali faticano a stare al passo

Non ci sono più dubbi che l’eFood sia un’opportunità, bisogna solo capire come raggiungerla. Guardando alle vendite online degli ultimi anni viene spontaneo domandarsi quanto ancora potranno crescere negli anni a venire. Nel 2018 sono infatti raddoppiate rispetto a quattro anni prima[1], raggiungendo la cifra record di 1,5 triliardi di euro. Il settore Food & Beverage, tuttavia, occupa ancora una fetta residuale di questa torta, con una penetrazione online di quattro-cinque volte inferiore rispetto a settori più digitalizzati come l’elettronica di consumo.

 

 

La situazione, però, è destinata a cambiare velocemente. Nei prossimi anni, il settore Food & Beverage godrà di tassi di crescita superiori rispetto ad altri settori (CAGR18-22 di +16%), e si prevede che raggiungerà i 180 miliardi di euro entro il 2022.

Nonostante le congiunture favorevoli, i grandi gruppi CPG sembrano avere difficoltà a stare al passo con la trasformazione digitale. Rispetto ai canali tradizionali, l’eCommerce è una nuova arena competitiva, in cui l’agilità di reazione è la migliore arma di successo. I modelli operativi della distribuzione tradizionale e le logiche di scaffale ingessano gli incumbent nel loro Business-as-usual, rendendoli spesso incapaci di reagire prontamente alle nuove dinamiche di mercato. L’eCommerce invece richiede che la governance, i modelli organizzativi e le competenze tradizionali siano riviste in un’ottica più flessibile.

 

 

La chiave è trovare la ricetta giusta

Mentre i CPG pensano a come riorganizzarsi, altri piccoli player guadagnano importanti quote di mercato e consolidano la loro posizione. Si tratta di Digital Exponential Brands (DEBs), aziende di dimensioni, nate su canali digitali, caratterizzate da modelli di business marcatamente agili e flessibili. Queste aziende hanno testato diversi ingredienti e si propongono al mercato con nuove ricette di vendita vicine ai bisogni dei consumatori.

In Europa i consumi saranno trainati dai Millennial, che entro il 2023 supereranno
il numero di Baby Boomer

Quattro lezioni da alcuni “chef” emergenti

I Digital Exponential Brands (DEBs) sono cresciuti a scapito dei CPG tradizionali e continueranno ad accelerare a ritmo più sostenuto. Cosa possiamo imparare?

Il successo dei DEBs si basa su due leve principali. Innanzitutto, a differenza dei CPG tradizionali, sono stati in grado di leggere i cambiamenti nelle abitudini dei clienti. In particolare, sono riusciti a conquistare i Millennial, gruppo demografico in crescita, noto per avere minore fedeltà ai brand consolidati ed essere maggiormente sensibile ai nuovi trend, quali per esempio la crescente attenzione a salute e benessere.

In secondo luogo, i DEBs sono stati in grado di superare le barriere all’entrata che proteggevano i grandi gruppi, come l’accesso agli scaffali della gdo e la comunicazione per media tradizionali. L’eCommerce e l’ampio ricorso al Digital Marketing, si sono infatti rivelate non solo valide alternative, ma mezzi anche più potenti, perché in grado di avvicinare i brand al cliente in modo più mirato. In estrema sintesi, quattro sono i principali insegnamenti che possono guidare i grandi CPG in questo cambio di paradigma.

“In Unilever abbiamo l’ambizione di creare un miliardo di relazioni One-to-One” Keith Weed, CMCO Unilever

Il Direct to Consumer è il modo migliore di coinvolgere i clienti

Il Direct to Consumer (DTC) permette di creare una Customer Intimacy, una relazione in cui brand e consumatori dialogano in maniera diretta. Sebbene la vendita tramite intermediari appaia come la via più sicura e più semplice per aprire canali di vendita online, il DTC ha degli enormi vantaggi legati alla relazione che permette di creare con il potenziale cliente. Vendere in modalità DTC significa avere l’opportunità di costruire Customer Intimacy, una relazione One-to-Many tra brand e clienti che viene percepita come One-to-One. Scegliere di sviluppare la Customer Intimacy permette di offrire a tutti i clienti un’esperienza intima e allo stesso tempo e omogenea, guadagnando in fedeltà.

Mentre gli incumbent hanno sviluppato il proprio business online soprattutto attraverso grandi distributori BTBTC (es. Amazon, Alibaba, ...), i DEBs si sono fatti strada aprendo canali online proprietari. Nonostante le difficoltà iniziali per costruire una presenza online rilevante, la relazione diretta con il cliente ha permesso loro di avere pieno controllo sul Customer Journey e accesso diretto ai dati relativi ai consumatori.

Per esempio, il successo di Sun Basket, servizio di meal kit delivery, risiede nella capacità di far leva sui dati-cliente per migliorare il valore del servizio. Attraverso sistemi di Machine Learning, l’azienda è in grado di selezionare gli ingredienti e creare ricette in base alle previsioni fatte sulle preferenze dei clienti. Un altro esempio in questo ambito è Snack Nation, servizio di snack delivery, il quale ha costituito un team di business intelligence per raccogliere i dati dei consumatori, analizzarli e in seguito migliorare l'esperienza del cliente.

Gli incumbent, dal canto loro, sono ancora in una fase esplorativa per quanto riguarda la definizione di una relazione digitale diretta con i propri consumatori. Le iniziative Direct si limitano spesso a progetti pilota. Mondelēz, prima di lanciare il sito shop.oreo.com per il mercato americano, ha per esempio testato il DTC attraverso iniziative dedicate alla stagione festiva. In alternativa, gli incumbent si sono trovati ad acquisire know-how attraverso l’acquisizione di intere aziende DTC. Kellogg’s per esempio ha acquisito RXBAR, un produttore di barrette proteiche, che è presto diventato uno dei principali driver di crescita per l’azienda[2].

eFood: la ragione d’acquisto è al centro dell’esperienza online

Il Direct To Customer è una strategia efficace solo se combinata a un’esperienza online distintiva per il consumatore. Nel settore Food & Beverage, il modo migliore di vendere direttamente al consumatore sui canali online è offrendo delle ragioni d’acquisto distintive e convincenti. In questo senso, i DEBs sono stati in grado di sviluppare nuovi modelli di business fondati sulla flexible consumption, ovvero accedere, consumare e pagare un servizio o un prodotto in base alle necessità e all'utilizzo.

Il mercato dell'eFood è pronto da tempo, ma i grandi sembrano indugiare

Tra i modelli di flexible economy vi è la subscription. Questo modello è alla base di alcune delle startup di maggior successo, tra cui Chefs Plate, Purple Carrot e One Potato. La forza di questo modello risiede nella capacità di sfruttare il Life-Time-Value Approach per rafforzare la fedeltà dei consumatori al brand, aumentando la retention e semplificando l’esperienza d’acquisto.

Altri modelli come la personalizzazione, ovvero la possibilità di personalizzare i prodotti acquisiti, e il gifting, servizio dedicato all’invio di regali, e ancora, l’offerta di edizioni speciali o limitate per il solo canale online, stanno prendendo piede nei principali mercati di riferimento.

eFood: se non puoi batterli, unisciti a loro

Molti degli incumbent hanno effettuato delle acquisizioni per poter accedere a nuove competenze digitali, ma soprattutto apprendere le meccaniche sottostanti al successo di un servizio di subscription. Uno di questi è sicuramente Unilever, il quale ha acquisito per un miliardo di dollari Dollar Shave Club, un servizio in abbonamento per rasoi capace di raggiungere 3.2 milioni di clienti in quattro anni.

Oltre agli incumbent anche i retailer si sono avvicinati al mondo della subscription tramite acquisizioni. Kroger è stato uno dei primi retailer ad acquisire un’azienda specializzata di subscription, Home Chef, servizio di meal kit più grande degli Stati Uniti, per duecento milioni di dollari.

L’omnicanalità è un dato di fatto

In un mondo in cui i consumatori cambiano più volte canale lungo il loro Journey, le aziende devono saper valorizzare i momenti di interazione con il cliente indipendentemente dal canale e dal dispositivo utilizzato. I momenti di interazione tra brand e clienti sono molteplici e avvengono su canali diversi. Il 26%[3] dei consumatori ammette infatti di aver effettuato almeno una volta l’acquisto su un canale diverso rispetto a quello in cui aveva inizialmente deciso di acquistare. È quindi necessario garantire la propria presenza su tutti i canali e offrire un’esperienza fluida e continuativa ai clienti.

I consumatori si aspettano un’esperienza senza soluzione di continuità, a prescindere dal dispositivo o dal canale che utilizzano. Soddisfare questa aspettativa è cruciale.

Graze è maestro in questo. Nato come un servizio di delivery di snack salutari in abbonamento, è passato dai Clicks ai Bricks, portando i consumatori dal business online allo store fisico e viceversa, attraverso codici promozionali, attività social ed email marketing.

Nonostante l’entusiasmo generale che circonda la necessità di avere un’offerta Omnichannel, le iniziative dei colossi CPG sono ancora limitate e coprono solo delle frazioni del Customer Journey.

eFood: algoritmi tra mondo fisico e digitale

In Australia, Mars ha lanciato un’iniziativa che prevede un algoritmo in grado di studiare l’umore dei clienti sui social e modulare di conseguenza il prezzo delle sue barrette nei 7-Eleven in tempo reale. “Più internet è arrabbiato, più scendono i prezzi delle barrette di Snickers”. L’ “Hungerithm” analizza oltre 14 mila post ogni giorno modificando il prezzo delle barrette Snickers. In qualunque momento gli utenti possono generare un coupon al prezzo stabilito e acquistare la barretta dal minimarket più vicino.

Un’esperienza multi-canale è esponenzialmente più efficace se i brand sono in grado di servire Customer Journey più frammentati e cogliere i Micro-moments specifici dei loro consumatori

Bisogna farsi trovare quando il cliente ha bisogno

Un utilizzatore di smartphone su tre ammette di aver comprato da un brand diverso da quello stabilito semplicemente perché in grado di fornire l’aiuto desiderato al momento giusto[4]. Oggi più che mai, i brand devono fare del loro meglio per essere sempre presenti, rilevanti e utili.

Halo Top Creamery, per esempio, prevede e monitora i Micro-moments dei suoi clienti, producendo contenuti web ad hoc e stringendo partnership con i Retailer sia online che offline. Intercettando prontamente i Micro-moments della sua target audience, Halo Top si assicura una posizione di rilievo nelle ricerche legate al proprio prodotto.

Un Digital Native diventato Master Chef

Hotel Chocolat, noto produttore di cioccolato britannico, è stato in grado di costruire una solida presenza online sin dalla sua nascita negli anni ‘90. Oggi, nonostante la sua distribuzione capillare sul territorio (114 negozi), Hotel Chocolat mantiene anche un’importante presenza online: il 20% delle vendite del brand sono generate sui canali digitali, e si prevede una crescita a doppia cifra. Qual è il suo segreto?

In primo luogo, Hotel Chocolat ha saputo offrire ai consumatori un’esperienza unica, sfruttando i modelli di business più innovativi, a partire dal servizio di abbonamento, le gift boxes e l’assortimento esclusivo.

In secondo luogo, ha saputo sfruttare le interazioni chiave sui propri canali, offrendo ai consumatori un’esperienza omnicanale integrata, con opzioni click & collect e la visibilità dello stock dei negozi dal sito.

Infine, Hotel Chocolat è in grado di identificare e intercettare i micro-moments dei suoi consumatori. Nel Regno Unito, provate a cercare dei cioccolatini per San Valentino: Hotel Chocolat è il primo risultato! I colossi CPG che intendono soddisfare le aspettative dei clienti devono rivalutare drasticamente le loro capacità, facendo leva sui dati a disposizione, sulla tecnologia, sull’agilità organizzativa e sui giusti talenti.

L’obiettivo è avere un’unica visione del cliente, che prescinda dalle distinzioni tra on e offline

Conoscere i propri numeri

L’eCommerce non è solo un canale distributivo ma anche una ricchissima fonte di dati di valore sul comportamento della propria base clienti, utili alle funzioni di vendita ma anche alle altre funzioni aziendali. Spostare l’attenzione da un uso descrittivo dei dati e degli analytics orientato prevalentemente alle vendite verso un approccio prescrittivo e orientato al cliente può migliorare nettamente la performance dei CPG Legacy Brands.

Essere all’avanguardia tecnologica

Il fattore che differenzierà i vincitori nella partita dell'eFood sarà la capacità di trarre ispirazione dagli ultimi trend osservati in altri settori più maturi tecnologicamente, come l’utilizzo dell’intelligenza artificiale e del Machine Learning per analizzare il comportamento dei clienti.

Attrarre i giusti talenti

Non solo sarà necessario sviluppare nuove competenze - e farlo il più velocemente possibile – ma andranno definite anche nuove modalità di lavoro. I “nerd” digitali, sparsi nelle varie funzioni aziendali, lasceranno il posto a un più ampio talento tecnologico integrato nell’organizzazione.

eFood for thought: La sfida per gli incumbent nel settore dei Consumer Packaged Goods

Definire il modello operativo

Il futuro del Retail sta nella convergenza di online e offline: scegliere tra l’uno e l’altro non è più un’opzione. L’integrazione dei canali renderà necessario sviluppare progetti e meccanismi di incentivazione incrociati e richiederà quindi modelli organizzativi dinamici e flessibili, con team Data-Driven multifunzionali. Questi team dovranno coprire tutte le funzioni cruciali, dalle vendite (incluso l’e-commerce) al marketing, all’ IT e alla pianificazione strategica. Avere un Backbone unificato che assicuri un’esperienza coerente attraverso tutti i canali e tutti gli step del Customer Journey è la ricetta giusta per avviare la transizione digitale.

[1] Elaborazione Monitor Deloitte su dati Euromonitor 2018

[2] Kellogg’s Company Annual Report, 2017

[3] Elaborazione Monitor Deloitte su dati eMarketer 2018

[4] Google 2019

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