Il termine “commodizzazione” indica un processo in cui un bene o servizio è posto sul mercato senza alcuna differenziazione e può essere rimpiazzato dal consumatore senza ripercussioni per l’esperienza d’uso. Un tipico bene “commodizzato” è quello dei carburanti, tutti equivalenti per il consumatore, che ricerca il prezzo più basso alla pompa. Nel settore alimentare questa dinamica è presente da anni anche se in modo differenziato tra paesi e tra comparti. Il vettore più efficace nei processi di commodizzazione è quello promozionale, molto più pericoloso rispetto all’azione della marca del distributore oggi matura e assurta a livello di brand.
Il pericolo della commodizzazione è percepito dall’industria alimentare e spesso fronteggiato con sofisticate logiche di categoy in cui, lo stesso produttore, può coprire tutta la scala prezzi fungendo da copaker e simultaneamente da premium player. Un approccio strutturato all’argomento valido per ogni settore e mercato è in un recente studio di Boston Consulting Group che si focalizza nel determinare un framework (uno schema di lavoro) generale. La premessa dello studio è che oggi siamo in presenza di mercati dai cicli di vita più brevi nei quali il cambiamento continuo minaccia da vicino l’efficacia dei meccanismi di innovazione incrementale tipici degli operatori storici. Il fattore chiave della degenerazione di un mercato a valore in mercato mercificato è la standardizzazione delle tecnologie e del design che genera una spirale di tagli prezzo per mantenere le quote di mercato raggiunte. Lo studio di Bcg individua uno spazio di lavoro in cui le variabili sono il vantaggio competitivo di tipo strutturale e di tipo dinamico. Il primo è correlato prevalentemente alle economie di scala, il secondo a occasioni contingenti legate al cambiamento in atto. Nello spazio definito da queste variabili si trovano mercati a basso tasso di imperfezione e mercati molto “difettosi”. Con imperfezioni dei mercati si intendono tutte quelle situazioni dove un’asimmetria informativa o l’assenza di processi portanti standardizzati o altro, consente ad un player di acquisire, pur temporaneamente, un vantaggio. Un esempio sono le compagnie di volo low cost che, grazie alla possibilità di confronto dei prezzi possibile con la rete, hanno calibrato l’offerta alla luce del posizionamento della concorrenza tradizionale. Sempre rispetto al vantaggio strutturale vi è anche il livello differenziante che determina il posizionamento premium. In questo caso un esempio è Apple che, in un mercato maturo come quello dei Pc, è riuscita a distinguersi dagli standard con tecnologie e design differenti. Secondo Bcg oggi un impresa è chiamata a riconoscere la posizione del proprio mercato nel framework dato, e con esso le caratteristiche intrinseche dell’impresa stessa. Di più: ci sono casi in cui la migliore soluzione è uscire dal mercato e rifocalizzarsi in altri settori. L’esempio di Ibm ai tempi della cessione della divisione Pc ai produttori cinesi è emblematica. Big Blu si trovava in un mercato a basse imperfezioni senza alcun vantaggio strutturale. Da qui l’exit strategy con esiti favorevoli. L’analisi di Bcg ha il pregio di sistematizzare il tema e dare un inquadramento di massima utile per una prima analisi generale. Tuttavia si può osservare che un ulteriore elemento di valutazione si possa trovare se si incrementano le dimensioni di posizionamento. Il consumatore, da parte sua, reagisce adattando la propria attenzione, il proprio interesse verso altri ambiti, mettendo in atto meccanismi di competizione cross del tutto inaspettati. La conquista dello spazio mentale di interesse del consumatore è un elemento strategico per evitare la commodizzazione del mercato di riferimento, qualsiasi sia il settore in cui si opera.
L’articolo completo su Mark Up n. 247
