Selex: lunga vita alle imprese famigliari regionali

In quasi tredici anni come direttore generale di Gruppo Selex, dove è arrivato nel 2009, Maniele Tasca -classe 1968, bocconiano, un passato in multinazionali del largo consumo, consulenza e brand del tempo libero e dei viaggi- ha lavorato per mettere la centrale e i soci nella condizione di modernizzarsi e adeguarsi in tempi brevi ai cambiamenti in atto unendo concretezza, tempestività nella costruzione di processi basilari per crescere (una caratteristica molto ingegneristica), capacità di ascolto e un’innata riservatezza. Una lunga corsa da maratoneta che ha portato Gruppo Selex nel 2021 a diventare il secondo retailer italiano. “Abbiamo raggiunto questo traguardo lavorando, giorno per giorno, con determinazione, ascoltando i nostri soci per sostenerli nelle loro scelte strategiche e tattiche e affiancarli nella loro crescita con decisioni puntuali -spiega Tasca-. Il nostro obiettivo, la nostra ossessione di questi anni è stata quella di operare sul mercato con insegne dal posizionamento chiaro in termini di assortimento, politica commerciale e promozionale. Un percorso che ha portato la quota del gruppo a crescere, nel 2020, di + 1,3 punti a parità di soci, portandola al 14,4%. Nessun’altra realtà italiana è cresciuta così tanto lo scorso anno”.

Una crescita importante. Alla quale contribuirà anche l’arrivo di nuovi soci, tra cui le imprese aderenti a Consorzio Sun … un colpaccio che ha spiazzato molti ...
Oggi grazie ai soci di Sun e a Cds in Sicilia, siamo presenti in 100 delle 107 province esistenti in Italia. Uno sviluppo importante nato prima di tutto dalla sintonia e dall’empatia che si è creata tra i diversi imprenditori, sulla base di una visione comune, vale a dire la capacità di sapere interpretare il territorio e le particolarità locali con punti di vendita ben fatti, assortimenti completi, una politica commerciale bilanciata tra prezzi competitivi e promozioni corrette per garantire qualità e convenienza. Grazie a questo insieme di fattori, i nostri imprenditori hanno registrato performance molto positive, che speriamo di poter continuare a mantenere e, magari, migliorare ancora.

Di fatto, una ridefinizione degli equilibri di una gdo, spesso definita statica e antiquata ...
Il retail è un mondo più in movimento e dinamico di quanto non sembri e non si dica. In questi anni abbiamo vissuto un forte trend di concentrazione, secondo me destinato a continuare a velocità molto elevata, tra scatti importanti e operazioni apparentemente di minor impatto, ma che, in realtà, comportano progressive ridistribuzioni dei pesi e delle quote locali e nazionali delle insegne.
Non credo si verificheranno altre grandi acquisizioni come quelle che abbiamo visto di recente; prevedo, piuttosto, passaggi di reti di dimensione più limitata se non singoli punti di vendita. In ogni caso si tratterà di processi che richiederanno, da parte dei retailer coinvolti, grande attenzione a una corretta gestione sia della logistica, a livello regionali e pluriregionale, sia delle logiche commerciali, per poter competere ad armi pari con discount, eCommerce, in tutte le sue formule classiche e innovative, senza dimenticare i competitor tradizionali della gdo, soprattutto quelle insegne, quei negozi, quegli imprenditori che sanno interpretare il territorio rispondendo in maniera corretta ai bisogni dei consumatori, in quel comune, in quella cittadina, in quel quartiere. Proprio questo legame con il territorio è diventato un elemento sempre più strategico nel decretare il successo di un’insegna e di un’impresa. Per noi si tratta di un elemento chiave di differenziazione su cui concentrarsi.

In passato, il legame con il territorio era un plus della d.o. Ma oggi ha ancora senso distinguere tra gd e d.o.? Oppure si tratta di distinzioni ormai antiquate?
Le definizioni cambiano con il tempo e il loro valore dipende dal punto di vista da cui si parte.Se, ad esempio, proprio parlando di distribuzione organizzata e grande distribuzione, adottiamo la visione del cliente, quello che conta oggi per avere successo è un prodotto distributivo di valore, moderno, al passo con i tempi, a livello di assortimento, tecnologie, ambiente: in quest’ottica, quindi, la distinzione tra gd e d.o. diventa realmente obsoleta; quello che conta è il punto di vendita, sul quale tutta la d.o. di valore ha lavorato molto a livello di format, ambientazione, assortimento, mdd ecc, utilizzando qualsiasi elemento del marketing mix per caratterizzare e distinguere un’insegna dai competitor.
Se, invece, parliamo di modelli organizzativi, queste distinzioni esistono, o meglio resistono nelle relazioni con i fornitori in fase di negoziazione. So bene che esistono ancora oggi oggettive differenze tecniche tra modelli negoziali e organizzazione delle reti che rendono, a volte, più complessa la valutazione sul ritorno degli investimenti … Questo non significa affatto diversa efficacia nelle prestazioni garantite all’industria di marca, la quale dovrebbe valorizzare la capacità delle singole imprese distributive di sapere trasformare in crescita quanto stabilito dai diversi contratti negoziali. In questo senso, le imprese di Gruppo Selex, forti del loro essere imprese famigliari regionali o pluriregionali, che conoscono bene i territori, sanno garantire, da anni, prestazioni adeguate, efficaci e redditizie, in linea con le aziende top, quali siamo.

Se queste definizioni non valgono più, cosa vuol dire oggi essere un’impresa famigliare e regionale, socia di Selex?
Significa partire dal punto di vista del cliente, per il quale l’unica cosa che conta nel suo processo di acquisto è il negozio, con la sua insegna e le sue peculiarità. È su questo terreno che oggi si costruiscono le distintività tra le imprese del retail, alla cui base ci deve essere una profonda conoscenza del singolo territorio, che soprattutto le aziende che operano a livello regionale o pluriregionale, possono avere. Su questi elementi gli imprenditori hanno costruito la forza delle insegne e delle imprese che aderiscono a Selex. Un approccio che, come indicano i numeri, ci ha premiato in termini di risultati fino a oggi e che non vedo ragioni per cui non continui. Anzi, personalmente, sono convinto che anche in futuro ci saranno spazio e opportunità per imprese famigliari regionali: succede in tutti i Paesi evoluti, in Usa, ma anche in Germania, Francia ecc. Continuerà a succedere anche da noi.

Per dare maggiore forza a queste aziende, non si potrebbe pensare a una federazione per creare sinergie su alcuni temi differenzianti?
È certamente possibile, partendo da alcuni principi quali la comunanza dei valori degli imprenditori e il mantenimento dell’identità e della distintività dell’insegna, per esempio.

In questo contesto come è cambiato il ruolo della centrale di un gruppo come il vostro in questi anni? ...
In realtà non cambia, ma si evolve continuamente in funzione dei nuovi contesti di mercato: la missione profonda della centrale rimane quella di sostenere la crescita delle aziende socie lavorando su elementi, comuni e trasversali, che rafforzino l’impresa.
Un tempo il focus era sugli acquisti, oggi un prerequisito, che va “arricchito” di altri elementi di servizio, dalle mdd alle campagne pubblicitarie in tv e sui social, dagli strumenti per fare pricing e crm, fino all’eCommerce, che per noi, con CosìComodo, rappresenta un buon esempio di come una centrale può intervenire per definire un progetto che permetta alle singole imprese, con minori costi e investimenti più contenuti, di entrare in un business nuovo, che ha bisogno di tempo per diventare redditizio, ma non può essere procrastinato.

Quali sono le sfide prioritarie dei prossimi anni?
Non mancheranno quelle sul piano dell’efficienza e delle economie di scala, soprattutto per quanto riguarda l’assetto logistico e organizzativo, con la necessità di competenze adeguate ai nuovi tempi e un obiettivo: dare sempre maggiore valore alle aziende socie, ai loro brand, alla loro capacità di leggere il mercato.