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Alla nozione di processo si è giunti attraverso un articolato e profondo lavoro di ricerca e osservazione durato circa quarant'anni.
I primi contributi allo studio della negoziazione come processo risalgono ad un lavoro di Gavin Kennedy, professore di Economia presso l'Università di Edimburgo, che nel 1970 individuò otto fasi nel processo negoziale, attraverso l'osservazione delle trattative svolte dal management della Shell Haven in Gran Bretagna. Teorie più disparate hanno ampliato o ridotto questo numero di fasi e, tra i vari studiosi, significativo è stato il contributo di G. Richard Shell che ha sviluppato invece una struttura più snella, in quattro fasi, dalla preparazione alla chiusura dell'accordo. A partire dal 2005 questo modello ha subito un ulteriore aggiornamento nel nostro paese sulla base di un lavoro di ricerca e di osservazione delle negoziazioni di oltre 3.000 manager, condotto nel corso degli anni, insieme ai nostri collaboratori, da me e da Domenico Pugliese di Bridge Partners.
I tre punti della negoziazione
Fiumi di letteratura sono concordi nel definire la negoziazione un processo - ossia un insieme di fasi - che porta due o più interlocutori a raggiungere un accordo di reciproca soddisfazione (se no, perché firmare?), nonostante la presenza di interessi contrapposti e, talvolta, addirittura confliggenti. Se la negoziazione è un processo, il tempo ne rappresenta una delle variabili principali e di essa vorrei analizzare in questo articolo la rilevanza e l'impatto da tre punti di vista: il potere negoziale delle parti, la durata della negoziazione, la reazione ad una proposta.
Il potere negoziale delle parti è variabile
Racconta Shell che Akio Morita, famoso capo di Sony, a metà degli anni '50, quando Sony era ancora una piccola e sconosciuta società giapponese, aveva deciso di tentare l'avventura del mercato americano. Il suo obiettivo a lungo termine era di imporre il marchio Sony nel mondo dell'elettronica. Dopo molti no, ricevette una offerta di acquisto di 100.000 pezzi da Bulova, all'unica condizione che portassero il marchio Bulova. Morita, interpellato il board, fu incoraggiato a chiudere subito l'affare che rappresentava, in termini di valore, svariate volte
il capitale di Sony.
Dopo averci riflettuto decise di rifiutare.
Poco dopo trovò un accordo con un distributore più piccolo per una minore quantità, ma con la possibilità di mantenere il proprio marchio. La storia poi parla da sola. Quale sarebbe stato il destino di Sony se Morita non avesse saputo resistere alle pressioni di chiudere in tempi brevi un affare d'oro, contrapponendo a questa logica una di obiettivo di lungo periodo e, in tal modo, soppesando in modo diverso il proprio potere negoziale?
Il tempo disponibile incide in modo significativo sul potere negoziale delle parti. Il bisogno di risolvere un problema, o soddisfare un bisogno in tempi brevi (spesso anche in mancanza di alternative), e le urgenze riducono il potere di contrattazione di un negoziatore. È evidente che il tempo viene utilizzato dai negoziatori per mettere pressione sul proprio interlocutore e indurlo a una decisione. Emblematico è il caso di un manager che mi raccontò di trovarsi in visita da un cliente a Singapore per discutere un accordo. Il cliente riuscì ad ottenere diverse concessioni ritardando la firma del contratto fino a poche ore dalla partenza del manager. La pressione generata dall'imminente partenza, mi raccontò il manager, ridusse in modo significativo il suo potere negoziale, inducendolo ad accettare le richieste dell'ultimo minuto, pur di ripartire con un accordo firmato e non rimettere altro tempo e l'investimento del viaggio.
L'emergenza incastra
Si pensi al caso di un automobilista che, rientrando a casa da un lungo viaggio, si trovi in panne ad un'ora tarda in una fredda notte invernale ancora lontano da casa e debba chiedere il soccorso di un meccanico per poter proseguire il viaggio.
Data la situazione di emergenza, difficilmente sarà nella posizione di poter chiedere uno sconto al proprio soccorritore, che peraltro è pienamente consapevole della gravità delle circostanze. In questo caso il potere negoziale dell'automobilista in questione è minimo.
