Oltre il determinismo tecnologico: modelli di business della “Platform Economy”

A volte innovare vuol dire uscire dal coro delle voci urlanti.

Può essere assai arduo comprendere le dinamiche e la portata dei cambiamenti nel momento in cui il cambiamento stesso è ancora in corso. Prendiamo l’odierna rivoluzione industriale, quella delle tecnologie digitali che hanno pervaso le nostre vite mentre noi, immersi nel cambiamento, forse stentiamo ancora a prenderne coscienza. Le tecnologie digitali, invece, si sono diffuse e socializzate, per applicarsi anche ai contesti produttivi. E viene da domandarsi come vivono questo cambiamento le aziende italiane, se l’Italia si trasformerà in un hub di creatività e innovazione, o si creerà ulteriore diversificazione nei livelli di sviluppo digitale. Quattro sono i punti di riflessione.

Primo: non sempre le migliori decisioni rivoluzionarie assecondano i desideri della folla urlante. Scrivono Martin Kenney e John Zysman: “I big data, il cloud e gli algoritmi non ci impongono traiettorie di sviluppo. Siamo noi, con le nostre scelte di applicazione di queste tecnologie che inventiamo il nostro futuro!”. Questo vuol dire scegliere nuovi modelli di orientamento per la moderna industria 4.0. Significa non lasciarsi imbrigliare da un ingovernabile tecno-determinismo, ma scovare nuove strategie e modelli di business per sviluppare, sfruttare ed adottare nuove tecnologie e creare standard normativi alternativi. Per questo, non sempre è indispensabile godere del vantaggio del first mover, a volte può bastare divenire fast follower, evitando costi e rischi degli apripista. Inoltre, va riconosciuta l’opzione di erigere barricate contro traiettorie tecnologiche non gradite.

Seconda questione è la posizione dei soggetti nella platform economy. Una piattaforma può dirsi di successo se è in grado di scalare, in fretta e con efficacia, e diventare standard prima di altri. Ma esistono molti modi per essere sul mercato, e dominare una piattaforma è solo uno di questi. Ed in un’economia modulare quale quella delle piattaforme, può essere efficace conquistare e mantenere delle posizioni di nicchia ad alta redditività che, come spesso avviene in Italia e non solo, hanno buone prospettive di crescita organica o tramite acquisizioni per divenire, a loro volta, delle piattaforme.

Un terzo punto rimanda al classico confronto tra Davide e Golia: l’accostamento tra la piccola dimensione aziendale, dotata di flessibilità, specializzazione e rapidità di gestione, e le enormi possibilità del vantaggio di scala, l’accesso ad asset complementari, processi e strutture forniti dalle grandi imprese. Un ecosistema bilanciato tra innovazione dirompente e stabilità resiliente non può puntare solo sulle start-up come attori del cambiamento, né sperare che l’innovazione tecnologica non scalfisca le barriere imposte dai grandi leader del mercato. Un bilanciamento efficace, inoltre, non può fare a meno di valutare la capacità dei propri attori di sfruttare occasioni alternative di sviluppo, specie in un’ottica di open innovation.

Il quarto punto, non meno importante, riguarda il dibattito sulla riorganizzazione del lavoro e dei fattori produttivi. Nella fabbrica 4.0, popolata da artificial intelligence e robotica, in cui l’utente è sempre più coinvolto in nuove opportunità di co-creazione, e il lavoro è iper-specializzato, la stabilità del rapporto tra lavoratore e datore di lavoro e la natura del lavoro stesso sono stati alterati dai nuovi processi e modelli di business della sharing economy, rendendo necessari nuovi contratti di lavoro e patti sociali tra lavoratore, azienda ed utenti.

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