La ricerca della massima competitività e la disponibilità di strumenti digitali avanzati, hanno determinato un’accelerazione dell’evoluzione dei modelli organizzativi. In questo contesto si va affermando la metodologia “Agile” che consiste nell’interazione continua che può includere il co-design. Agile si adatta perfettamente anche alla gestione delle risorse umane in quanto, in ambito Hr, per essere competitivi diventa essenziale trovare un punto di incontro tra domanda e offerta in un’ottica di valorizzazione e sviluppo delle competenze di ciascun individuo. Un trend che si riscontra è, infatti, l’adozione della People Strategy, una strategia di sviluppo del capitale umano in termini di competenze, modelli organizzativi e stili di leadership collegati alla rivoluzione digitale. Saper motivare, o come si dice in gergo “ingaggiare” le persone, è un fattore critico per il successo e la sopravvivenza stessa delle organizzazioni in fase di trasformazione digitale. Quindi, per motivare e coinvolgere i dipendenti, i modelli organizzativi agili rappresentano un elemento di valore imprescindibile, in quanto in grado di adattarsi facilmente e velocemente al cambiamento, con riconfigurazione rapida di strategie, struttura, processi, persone e tecnologie. Nelle imprese agili ben l’85% dei dipendenti si dichiara motivato e coinvolto, quasi il triplo di quanto avviene in quelle tradizionali (31%) (fonte: Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano). Emerge, inoltre, la consapevolezza delle direzioni Hr di questa urgenza e la principale sfida per il futuro è proprio il cambiamento nei modelli di organizzazione del lavoro (45%), seguito dallo sviluppo di cultura e competenze digitali (43%) e da employer branding e attrazione dei talenti (41%).
La criticità più marcata è, tuttavia, l’identificazione di obiettivi coerenti su struttura, processi e pratiche, cultura e leadership, competenze, ed ecosistema per l’introduzione di modelli Agile confacenti alla natura dell’organizzazione. Infatti, se si prende in considerazione la diffusione dei modelli organizzativi agili, secondo i dati della ricerca del Politecnico di Milano, soltanto una realtà su cinque sta effettivamente lavorando su tutti questi aspetti (struttura, processi e pratiche, cultura e leadership, competenze, ecosistema). Le altre seguono un modello più “tradizionale”, fondato su specializzazione, supervisione, linearità e stabilità dei confini interni ed esterni. Da qui l’importanza della sopraccitata People Strategy e, quindi, la necessità di rivedere la propria strategia di business in chiave digitale e agile. Dotarsi di una People Strategy consente alle direzioni Hr di accompagnare le persone verso il cambiamento con il raggiungimento di maggiori performance, fornendo loro gli strumenti e le competenze per affrontare le sfide della trasformazione digitale. Inoltre, per capire se una strategia ha successo si devono monitorare i risultati, per questo la People Strategy deve essere supportata da metriche in grado di misurarne gli impatti. Ad oggi, tuttavia, solo il 44% delle organizzazioni adotta misure di impatto della People Strategy, di cui solo l’11% con un modello strutturato, e quelle che lo fanno utilizzano indicatori difficilmente monetizzabili come la soddisfazione dei dipendenti o l’impatto sull’immagine dell’azienda (76%), o che monitorano gli effetti sulla cultura d’impresa e il modello di leadership, come il numero di manager coinvolti nei progetti di cambiamento culturale (51%).
Beaconforce: motivare l'hr
La gestione delle risorse umane è uno degli obiettivi strategici. Per dare maggiore motivazione agli addetti oggi è possibile utilizzare sistemi di elaborazione basati su intelligenza artificiale in grado di raccogliere feedback puntualmente. Un esempio è Beaconforce, una piattaforma che dialoga attraverso una semplice app con tutti gli addetti di un’organizzazione. Attraverso la somministrazione di un paio di domande al giorno, l’algoritmo proprietario è in grado di far emerge gli elementi di criticità e rendere consapevoli sia le persone, sia a cascata chi le gestisce. Mark Up ha incontrato Nicola Basso, Ceo di Beaconforce Italia: “Abbiamo aperto la sede italiana a febbraio 2019 e ci muoveremo dal nostro paese per raggiungere i mercati europei. Beaconforce è un’azienda di San Francisco che in Italia ha da anni molte aziende clienti in vari settori: da quello bancario, automotive, consulenza e anche largo consumo”. Un approccio in grado di incrementare le performace di business dell’impresa, spiega Basso: “La nostra piattaforma utilizza un’app che le persone possono adottare volontaristicamente. Oggi l’87% degli addetti di imprese che utilizzano Beaconforce ha aderito al suo utilizzo e mediante delle indagini sui rapporti e sui progetti in essere, si fanno emergere gli elementi di criticità quali, ad esempio, la scarsa chiarezza degli obiettivi, i rapporti con il capo e molto altro. Questo spinge i manager ad affrontare le situazioni e trovare soluzioni”. Ma quali risultati si possono ottenere con questo metodo? “L’esperienza sul campo evidenzia un miglioramento del turnover, della capacità di portare innovazione e creatività e un abbattimento delle situazioni di stress. Tutto ciò incrementa le performance di business grazie all’engagement più convinto degli addetti”, conclude Basso.
Di particolare rilevanza è capire l’indirizzamento degli investimenti nel digitale in campo Hr, che confluiscono in particolare nella formazione e sviluppo delle competenze (per cui il 62% del campione della ricerca prevede un aumento della spesa digitale), nelle attività di employer branding e selezione del personale (52%) e, di seguito, in quelle di comunicazione interna, welfare e gestione del clima aziendale (46%), valutazione delle performance, definizione delle politiche retributive e stili di leadership (45%), amministrazione e budget del personale (37%) e, infine, disegno organizzativo e gestione del personale (34%). Quello che emerge da questo quadro è la spinta propulsiva che l’applicazione del modello “agile” dà nella sua implementazione e per cui anche le stesse organizzazioni agili devono, però, mantenersi in costante allenamento per non perdere quella elasticità e resilienza al cambiamento che rappresenta il loro principale punto di forza.
