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Il tempo è un fattore importante per raggiungere e mantenere un vantaggio competitivo. La competizione sul tempo comporta una compressione delle tempistiche nei processi di ideazione, sviluppo, produzione e distribuzione dei prodotti. Il mercato odierno richiede sempre maggiore flessibilità e rapidità da parte delle imprese, sia in termini di capacità di portare prodotti nuovi sul mercato che in termini di volumi e mix produttivi. Si pensi alle industrie dove è presente una curva della domanda stagionale e caratterizzata da un ciclo di vita del prodotto breve, dove il carattere di novità e diversificazione del prodotto finito è un vantaggio competitivo per rimanere sul mercato, come ad esempio l'industria della moda (vestiti, occhiali, scarpe) o dello sport (sci, scarponi, outdoor). Il cliente richiede ad ogni stagione un numero di varianti di prodotto elevato e sempre diverso tra cui scegliere.
Dal Giappone
In quest'articolo si presenta un modello innovativo di gestione della supply chain che coniuga l´efficienza tipicamente giapponese dei processi con il focus strategico sulla reattività al mercato. La filosofia Lean, basata sulle tecniche giapponesi del "just-in-time" (JIT) si pone come obiettivo la sistematica eliminazione del muda (spreco) attraverso la eliminazione di attività a non valore aggiunto. Uno dei metodi di replenishment più conosciuto nella "Lean Manufacturing" è il Kanban (dal giapponsese "cartellino" o segnale). Tale sistema però fu progettato per ambienti produttivi con domanda relativamente stabile ed un numero di prodotti (model mix) non elevato.
In ambienti diversi da questo, il sistema Kanban comporterebbe almeno due svantaggi:
1) richiedendo comunque una minima giacenza per ogni tipo di prodotto all'uscita di ogni fase di lavoro, per un'impresa che produce un largo numero di varianti, significherebbe una proliferazione di work in progress tra le diverse fasi;
2) essendo il numero di Kanban strettamente collegato alla domanda, ambienti con un'alta fluttuazione della domanda comporterebbero un elevato investimento in eccesso di scorte e/o capacità per proteggersi da periodi di aumento della domanda.
La soluzione
Il Quick Response Manufacturing (QRM) è una risposta per le imprese che si trovano ad operare in contesti con domanda non stabile ed un numero di prodotti/semilavorati elevati. In particolar modo, fornisce un utile e innovativo metodo di replenishment che supera i limiti visti in precedenza del Kanban. Il QRM è una strategia che persegue la riduzione del tempo di attraversamento ("lead time") del prodotto finito in tutti i processi aziendali, dall'ideazione allo sviluppo, dalla produzione alla distribuzione. In particolare, dal punto di vista del cliente, QRM significa rispondere ai suoi bisogni progettando e producendo prodotti customizzati con questi bisogni (aspetto esterno). Inoltre, il QRM si focalizza nella riduzione dei tempi di attraversamento di tutte le attività lungo l'impresa intera, comportando una qualità migliore, minori costi e una capacità rapida di rispondere alle esigenze dei clienti (aspetto interno). Il modello permette sostanzialmente alle imprese di ridurre drasticamente il tempo di attraversamento del loro prodotto finito raggiungendo più rapidamente i loro mercati, e allo stesso tempo migliorare la qualità del prodotto e ridurre i costi.■
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Il caso Tecnica (Nordica) costruito sul principio n.5
In Italia un esempio concreto di applicazione del QRM, in particolar modo del sistema Polca (principio 5 del QRM: Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization), si verifica in Tecnica Group, azienda veneta operativa nel settore degli sci (Nordica, Blizzard), scarponi (Tecnica, Nordica), pattini (Rollerblade), abbigliamento outdoor ed invernale (Tecnica, Dolomite), con circa 1.500 dipendenti impiegati ed un fatturato attorno ai 400 milioni di euro.
La società guidata da Alberto Zanatta, proprietario e General Manager del Gruppo Tecnica, compete in un settore caratterizzato da un'elevata stagionalità della domanda, dipendenza dei volumi da condizioni metereologiche (presenza di neve), ciclo di vita del prodotto breve e da un'elevata offerta di prodotti diversi sul mercato. Il fattore "time-to-market" è strategico per riuscire a mantenere un vantaggio competitivo, permettendo di presentare le nuove collezioni di prodotti in tempo nonostante ogni anno i clienti richiedano sempre nuovi e diversi prodotti. Per essere competitivi, è necessario avere disponibili i prodotti richiesti dal mercato senza però essere costretti ad aumentare il capitale circolante.
Con Porsche Consulting Italia è stato sviluppato un nuovo e veloce sistema produttivo basato sui principi e i metodi del "Quick Response Manufacturing". In particolare, è stato introdotto nella produzione dello sci il metodo Polca per riuscire a ridurre e stabilizzare il lead time.
Per step
Il primo step è stato quello di creare delle celle dividendo le risorse (uomini e macchine) alla lavorazione di prodotti che servono un determinato "Focused Target Market Segment" (FTMS), per esempio la tecnologia del prodotto. Le risorse nella cella sono dedicate (lavorano solo per la cella assegnata), localizzate fisicamente vicini e multifunzionali (possono condurre diverse macchine all'interno della cella). Inoltre, una cella completa una sequenza di operazioni assicurando che gli ordini di lavoro che lasciano una cella non devono ritornare indietro. In Tecnica, sono state in totale create 24 celle, spostando fisicamente 14 macchine per rispettare la definizione di cella.
Il secondo step è stato quello di connettere virtualmente i processi tra le varie celle attraverso l'uso di" Polca cards", ovvero dello strumento per controllare il flusso del materiale attraverso le celle.
La Polca card rappresenta il segnale del processo a valle che esiste capacità libera per lavorare semilavorati provenienti dal corrispettivo processo a monte.
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I principi del modello gestionale proposto
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Risultati e conclusioni
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