Da qualche mese le pubblicità di una serie di marchi noti alle famiglie italiane - da Algida a Knorr, da Dove a Lipton - riportano a mo’ di firma la U del logo Unilever. È formata da 24 icone, ciascuna delle quali rappresenta uno degli aspetti fondamentali del complesso business della multinazionale anglo-olandese. L’intervista di Mark Up con James Hill, presidente di Unilever Italia, è in parte un incontro con tale complessità fatta di centinaia di brand a presidio di innumerevoli segmenti in mondi merceologici lontani fra loro. Uniformati, però, da un’unica grande visione strategica. Nell’ultimo quinquennio la company ha mostrato una rinnovata capacità di focalizzazione sugli aspetti più fortemente strategici. E ha ripreso a crescere, sia nei mercati emergenti di Asia e Africa, sia in quelli più maturi come quelli europei, riportando il fatturato abbondantemente sopra la soglia dei 40 miliardi di euro. La sede italiana è chiamata a operare all’interno di un gioco di squadra internazionale e non pare sottrarsi al compito. Ultimo, ma non meno importante: il grande piano ambientale 2020, che intende dimezzare l’impatto del business lungo tutto il ciclo di vita del prodotto e garantire un approvvigionamento totale di materie prime sostenibili. Non si tratta di un punto di partenza: da 15 anni l’impresa si è data un’anima ecologica e da 12 anni è ininterrottamente in testa alla graduatoria del Dow Jones Sustainability Index con risultati nettamente superiori alla media nella categoria Food & Beverage.
Mr Hill, qual è l’attuale stato di salute di Unilever?
Dopo un lungo periodo caratterizzato da continue trasformazioni, Unilever oggi si trova nuovamente all’interno di una crescita accelerata, in quelle che sono le sue categorie strategiche: alimentare, cura casa e persona, gelati. L’obiettivo - ben definito nella vision - è di ottenere nel tempo un raddoppio di fatturato riducendo contestualmente l’impatto sull’ambiente.
Un traguardo generale o valido anche per l’Italia?
Nessuno nasconde che al momento sia più facile ottenere significative crescite di fatturato in Cina. Ma noi abbiamo forti ambizioni anche per le performance italiane.
Ambizioni d'Italia
Il raddoppio di fatturato è un obiettivo valido anche per la sede italiana. Ci saranno investimenti nelle categorie strategiche per il mercato nazionale, cioè nei gelati, food, home and personal care. Il che significa innovazione vera, con progetti grandi, che abbiano impatti veloci, capaci di guadagnare spazio a scaffale in assenza di cannibalizzazione. E una spinta arriverà dalle acquisizioni. Da quelle già realizzate, pensi in questo momento a Sara Lee e a marche importanti quali Badedas, Fissan e Glysolid; ma anche da quelle che verranno concluse in futuro.
È previsto qualche nuovo arrivo?
Non c’è alcuna mossa imminente…
Sulla sostenibilità ambientale l’impegno di Unilever è ben testimoniato da 12 anni consecutivi di primato negli indici specifici Dow Jones. Come impostate la green strategy?
Lavorare sull’impatto ambientale significa per prima cosa lavorare in maniera profonda sull’educazione. È una conditio sine qua non. Abbiamo effettuato studi estremamente approfonditi sull’impatto ambientale dei nostri prodotti e abbiamo verificato che in altissima parte gli impatti negativi sono collegati all’uso degli stessi più che al momento di produzione. È per questo motivo che diventa necessario impostare nei vari mercati campagne di educazione al corretto utilizzo dei prodotti. Chiaramente lo sforzo dell’impresa deve riguardare l’intera catena, ma è sulla parte finale che si possono conquistare i risultati veri, quelli più significativi.
È opinione comune che il consumatore voglia essere sostenibile…
Non si tratta di un percorso semplice. Noi sappiamo, dalle indagini in nostro possesso, che il consumatore non è troppo interessato a una comunicazione didascalica. Sono davvero in minoranza coloro che affermano di volere pagare di più in cambio di prodotti più sostenibili. La maggioranza ragiona praticamente in termini di benefici e di sostenibilità. Quindi, il compito di un’impresa come Unilever è quello di mettere a disposizione linee di prodotto che abbinino simultaneamente vantaggi in termini di utilizzo a minore impatto ambientale: un esempio è quello di Coccolino concentrato. Una quantità di 1,5 litri di concentrato ha prestazioni equivalenti a 5 litri del prodotto diluito, il che si traduce in un impatto per singolo lavaggio ridotto del 50%, accompagnato da benefici di movimentazione, di produzione. Per l’acquirente finale temi quali la profumazione e il look del packaging restano fondamentali nella formulazione del processo decisionale d’acquisto; importante, però, è che contemporaneamente alle spalle della referenza ci sia, per esempio, una nuova formulazione. Come per Svelto Piatti, che ora performa meglio anche in acqua fredda.
Messa così sembrerebbe riduttivo l’impegno corporate, non crede?
All’interno dei nostri stabilimenti abbiamo raggiunto ovunque progressioni significative rispetto agli obiettivi che ci siamo posti. In termini di rifiuti di produzione, acqua utilizzata, energia consumata sono stati centrati tutti i traguardi prefissati. In Italia negli ultimi 14 anni abbiamo ridotto le emissioni di gas serra del 41% e del 65% i consumi d’acqua. Per quanto riguarda la nostra organizzazione, politica commerciale e politica ambientale sono ormai strettamente collegate. Ciascuno guarda per la parte di propria competenza al raggiungimento di obiettivi migliorativi, nella ricerca e sviluppo di prodotti nuovi si favoriscono soltanto quelli in grado di rispondere positivamente a tutti gli obiettivi che il gruppo si pone. Nell’upgrading di prodotto Unilever guarda anche alla salute dei consumatori. In alcuni casi ciò ha portato all’abbandono del settore merceologico, perché giudicato non in linea con la mission aziendale.
La cessione di Findus è anche legata a motivazioni di tipo ambientale?
No. Anzi, il livello prestazionale delle linee di prodotto a marchio Findus era molto positivo. C’era stata in passato qualche criticità legata alla pesca ,che Unilever aveva affrontato prontamente, ma in realtà gli indici di sostenibilità raggiunti in ambito produttivo erano elevatissimi. Le segnalo, per esempio, i risultati ottenuti nei rifornimenti da agricoltura sostenibile, di livello altissimo. La dismissione di Findus è motivata esclusivamente da scelte strategiche collegate al comparto dei surgelati e dai limiti che sono stati riscontrati nella trasformazione della marca da nazionale a internazionale.
Quello della materia prima, per un gruppo come il vostro, impegnato in un numero allargato di categorie merceologiche, rischia di diventare un problema primario, tanto sul versante ambientale quanto su quello dei prezzi. Nella vostra strategia è contemplato un controllo proprietario delle parti alte della filiera?
In passato Unilever risultava essere proprietaria di certe imprese agricole. Attualmente non è più così - salvo che per poche piantagioni di tè. La scelta è stata quella di concentrarci sul core business d’impresa, impostando le molteplici filiere su contratti di fiducia, dando ampio spazio alle certificazioni indipendenti. Ovviamente ci sono grandi differenze da categoria a categoria e per singola materia prima. Se prendiamo a esempio l’olio di palma – filiera sottoposta a notevole pressione ambientale a causa dello sfruttamento selvaggio della foresta pluviale – Unilever ha optato fin dall’inizio per l’olio di palma certificato e, progressivamente, ha partecipato a investimenti comuni in grado di sostenere la produzione certificata che inizialmente era modesta, favorendo scambi di formazione, ma anche fornendo una garanzia di domanda.
n Com’è posizionata la sede di Roma nella galassia Unilever Worldwide?
In ordine di profitto siamo la 10a azienda del gruppo. La cui importanza è ribadita, per esempio, dalle frequenti visite del Ceo, Paul Polman, che, nel periodo recente, sono state tre.
Per lei che ci è arrivato nel 2010 una sfida stimolante?
Sicuramente. Per i risultati da raggiungere, ma anche sul lato culturale.
La diversità italiana?
Appunto. Credo che sia necessario incrementare la predisposizione ad accettare idee dall’esterno. L’Italia è un Paese conservatore e spesso ne deriva poca contaminazione e, quindi, scarsa attività di reinterpretazione. È un fenomeno visibile anche a livello interno, regionale, che limita fortemente la mobilità nazionale. Io stesso ho imparato a conoscere l’Italia stando a Roma e non, prima, a stretto contatto con i colleghi italiani. Altri Paesi si dimostrano più aperti. Mi piacerebbe riuscire a trasferire ai miei collaboratori un po’ di questa predisposizione al rischio. All’apertura. Voglio incoraggiare i giovani a fare esperienza all’estero.
Qualcuno sostiene, anche in rappresentanza dell’industria di marca, che più lavoro femminile potrebbe essere un ottimo viatico per la soluzione di molti problemi. Lei concorda?
Sì, sono dell’idea che l’impresa debba allargare le proprie prospettive sul lavoro femminile. Non è solo una questione di formazione, poiché continuano a esserci studenti maschi ben formati. C’è un aspetto caratteriale, per cui – almeno dalla mia esperienza – le donne hanno un decennio d’oro nel quale la loro volontà di affermazione, di dimostrare alla famiglia il proprio valore, le rende massimamente competitive. Senza che il sistema utilizzi al meglio tale energia. A questo periodo ne dovrebbe, poi, seguire un secondo, che faciliti i compiti familiari delle donne e un terzo che ne rinnovi l’impegno lavorativo. Credo che occorra lavorare in questa direzione e in Unilever abbiamo già avviato dei progetti in proposito.
Cosa si aspetta sul versante prezzi per il mercato italiano?
Mi aspetto stabilità, ma anche un progressivo recupero di marginalità. C’è una certa correzione in atto che spero si possa consolidare, con un parziale ritocco dei listini che ha consentito un primo assorbimento degli aumenti che ci sono stati nell’ultimo triennio. È tema di discussione che va affrontato insieme ai clienti della Gda.
Come quello delle condizioni di pagamento?
Sul fronte dei pagamenti si registrano delle difficoltà, è vero, ma non possiamo dimenticare che si tratta di un problema cronico del mercato italiano, più accentuato che altrove e sicuramente endemico. La situazione risulta comunque più grave all’interno del canale horeca, dove si presentano a tutt’oggi le situazioni più critiche. Nell’ambito della grande distribuzione i casi di sospensione di fornitura sono stati veramente pochi, non si sono toccati ancora livelli di rischio eccessivo e ci si imbatte in un diffuso senso di responsabilità. E per quanto riguarda il canale professionale sono, in ogni caso, moderatamente ottimista essendoci in generale una tendenza al recupero della domanda nei consumi fuori casa.
Una sua valutazione sulla pressione promozionale?
Non c’è omogeneità per categoria, ma sicuramente è alta. Molti protagonisti hanno preferito sacrificare la marginalità a vantaggio dei volumi. Il più delle volte Unilever con le sue marche è in posizione di primato e deve difendere la sua capacità fidelizzante. Laddove, però, si aprono delle prospettive cerchiamo di lavorare in direzione dell’every day low price. Ma non è semplice.
Parliamo, allora, di innovazioni, che in casa Unilever pesano un terzo del turnover. Partiamo da Cuore di Brodo Knorr?
Marginalità aggiuntiva e incremento del valore per metro lineare in un segmento, quello dei preparati per brodo, privo di vera innovazione da molto tempo. Il che si è tradotto in una referenziazione molto veloce, per una distribuzione ponderata del 45% in 3 mesi.
Il lancio, però, non ha avuto il suo esordio in Italia?
È vero. L’Italia non è stato il primo mercato a ospitare a scaffale il Cuore di Brodo. Ma ciò non significa che non esista ricerca e sviluppo italiana all’interno del mondo Unilever. Prendiamo Cafè Zero: questa è una linea di prodotto che nasce e viene elaborata nella penisola, dove è stata lanciata a marchio Algida guardando al canale bar. Prevede una catena del freddo speciale, a -7 °C, mantenuta da attrezzature ad hoc che sono state fornite con contratti di esclusiva a tempo determinato là dove la rotazione giustifica l’investimento. In soli 12 mesi abbiamo ottenuto un primo importante raddoppio di fatturato. Il portfolio prodotti vede già un allargamento: accanto ai 3 gusti iniziali (Espresso, Cappuccino, Mokaccino) si sono aggiunti Fruit Zero Red Kiss nonché Fruit Zero Peach&Love.
Il prodotto è solo per il bar?
Per ora sì. Perché va consumato subito dopo l’acquisto. Lo stoccaggio a casa, in freezer con temperature inferiori, andrebbe a compromettere la struttura di microcristalli di ghiaccio.
Ha accennato a brand leader di mercato. Ne avete una dozzina con fatturati superiori al miliardo di euro. Per tanti anni essi hanno affrontato il mercato senza il sostegno di una marca corporate. Perché?
Per lungo tempo l’idea dell’azienda è stata quella di evitare di confondere le idee del consumatore con una doppia marca. Poi si è fatta strada la volontà di aggiungere il plusvalore di Unilever a tutte le nostre marche, in maniera via via più evidente, fino al recente co-branding diventato visibile anche nella pubblicità, a partire da Knorr, Domestos e Sunsilk. Desideriamo che i nostri consumatori vedano da qui in avanti Unilever non solo come un’Azienda in grado di offrire loro molti dei beni di cui hanno bisogno, ma anche come un interlocutore di cui possono fidarsi, perché impegnato a fare scelte etiche che rendono sostenibili la produzione e il consumo e, con esse, il proprio successo. Del resto, nell’epoca di internet e del consumatore-navigatore, il rischio di confusione è considerato ormai definitivamente superato.
Questo passaggio può preludere all’arrivo di nuove linee di prodotto Unilever?
No. Non fa parte dei piani d’impresa l’utilizzo del logo corporate in funzione di product brand.
Mentre continuerete a coltivare le marche gemelle?
Sì. Le twin-brand strategy mantengono nel tempo i loro benefici. Consentono di uniformare i codici di comunicazione e di mantenere nel contempo una marca di riferimento per il territorio che sia molto forte, come succede con i gelati Algida o Langnese. Il che non esclude che, a loro volta, esse sappiano dare vita a sub-brand di valenza internazionale, come nel caso di Magnum, Cornetto e Solero.
Abbiamo scritto più volte che raramente una mission coincida così fortemente con il reale posizionamento d’impresa come nel caso di Unilever. Voi che idea vi siete fatti, all’interno?
Sì, è vero. Ed è una scelta legata a una motivazione pratica. Ogni country chairman dispone infatti di una certa autonomia decisionale. La mission d’impresa chiara e conosciuta consente così di uniformare nel mondo il processo decisionale senza per questo affaticare la catena di comando. Si mantiene efficienza territoriale senza sconfinare nell’anarchia strategica.
La mission di Unilever
Ogni giorno cerchiamo, attraverso le nostre marche, di venire incontro ai bisogni di nutrizione, igiene e cura della casa e della persona, aiutando le persone a sentirsi bene, apparire sane e ottenere il meglio dalla loro vita.
La vision di Unilever
Lavoriamo per raddoppiare le dimensioni del nostro business dimezzando il nostro impatto ambientale e ispirando le persone a compiere piccole azioni quotidiane che possono complessivamente fare una grande differenza per il mondo.
Chi è JAMES HILL
Scozzese, ha 50 anni ed è sposato con cinque figli. Laureato con lode alla Glasgow University nel 1980, ha percorso l’intera carriera, ormai trentennale, in Unilever con incarichi in cinque paesi. È stato presidente di Lever Uk, Birds Eye, Walls e Unilever Grecia. È un grande appassionato di arte e un grande sportivo: vela, calcio, golf, tennis, corsa (ha corso la Mezza maratona Roma-Ostia). Ama tornare spesso a trovare gli amici sparsi in tutta Europa, soprattutto in Spagna e in Grecia, e nel tempo libero si diletta con la cornamusa. È il primo Chairman straniero di Unilever Italia.
