Sul pricing nella crisi pesa la bassa preparazione tecnica

1. Nella classifica
di imprese virtuose
e miopi, i retailer galleggiano a metà, con propensione alla guerra degli sconti

2. Più elevata in Italia

3. Solo il 4% dei manager
è in grado di stimare correttamente
le conseguenze reali
di un cut-price

La crisi ha colpito nel 2009 il sistema di pagamenti tra fornitori e retailer. Da ciò risulta la contrazione dei prezzi pagati da questi ultimi, in particolare a fornitori che ragionano con logiche di sconto o cost-plus (ossia base di costo più un margine determinato a priori) anziché applicare concetti di value pricing (ossia il risalto e la vendita del valore dei propri prodotti più che dello sconto). Non sempre però il consumatore finale trae benefici da queste riduzioni in quanto si traducono spesso in margine addizionale per i retailer. Vi sono del resto molti retailer che non hanno una chiara visione di come si è modificata la propensione alla spesa dei consumatori. Ciò avviene in un contesto che preoccupa. Uno studio del 2009 sul pricing a livello europeo condotto da Simon-Kucher & Partners con le più prestigiose università europee, tra cui Bocconi e Mip in Italia, al quale hanno partecipato più di 1.200 dirigenti e pricing manager, sia retailer all'ingrosso sia al dettaglio, ma anche diversi loro fornitori, ha evidenziato fra le altre cose che solo 1 manager su 25 stima l'impatto di un taglio dei prezzi correttamente. Alla domanda di quanto devono crescere i volumi a fronte di un taglio di prezzo del 10% affinché i profitti rimangano invariati, 9 manager su 10 sottostimano fortemente o ignorano il volume necessario per compensare i tagli dei prezzi.

La contingenza

Molti settori industriali sono afflitti da guerre di prezzi. I retailer si posizionano al centro della classifica tra i settori intelligenti, ossia che evitano guerre di prezzo, e quelli ottusi, ossia inclini a ricadere regolarmente in guerre di prezzo. Il trend dei prezzi dei retailer è stabile o al ribasso: vengono applicati spesso logiche cost-plus o competive pricing (derivante dall'osservazione dei prezzi praticate degli altri retailer). Entrambe queste logiche portano nei periodi di crisi a una riduzione dei prezzi. I prezzi infatti tendono a essere più bassi in condizione di crisi per via della ridotta disponibilità a pagare e delle aspettative negative dei clienti (perdita del lavoro, perdite sui mercati azionari, salari ridotti). Infine lo spostamento della domanda da prodotti premium a prodotti meno costosi genera pressione su prodotti di marca che vengono venduti con sconti e promozioni. Se si va ad analizzare questo trend più nel dettaglio emerge che i prezzi non stanno diminuendo per tutti i prodotti, ma che la crescita di alcuni è compensata dalla contrazione di altri.

Tempi di pagamento

La crisi ha inoltre generato un incremento della dilatazione del tempo nel ciclo che va dalla consegna merci all'incasso fino al pagamento dei fornitori. La percentuale di pagamenti effettuati puntualmente dai retailer a favore dei loro fornitori è diminuita in Italia drasticamente negli ultimi 10 mesi. In un paese come l'Italia dove la pubblica amministrazione è la prima a pagare con ritardi inaccettabili viene a mancare così il role model che, invece, è presente all'estero. Ritardi nei pagamenti dovrebbero essere accettati solo se sono motivati da fatti contingenti, al fine di risolvere ad hoc problematiche impreviste. Si deve trattare dell'eccezione, non della regola. In mercati come Germania o Gran Bretagna ci sono diversi casi in cui i retailer pagano le merci al momento della consegna: ciò avviene quando il potere contrattuale del fornitore che dispone di marchi di alta gamma è sufficientemente elevato. C'è da notare che i fornitori spesso non seguono una strategia sensata: molte aziende stanno incrementando gli sconti, concedendoli in maniera indifferenziata, rinunciando così a un importante strumento per influenzare il comportamento d'acquisto dei retailer.

Benchmark estero

Il fatto che in Italia i retailer non paghino correttamente o nei termini stabiliti non dipende solo dall'attuale difficile contesto economico. Dipende da una più radicata forma mentis che non si ritrova all'estero: in altri paesi europei, infatti, i retailer devono corrispondere automaticamente una penale al fornitore se il pagamento avviene in ritardo. Spesso il pagamento puntuale è anche alla base della partnership che viene instaurata fra retailer che saldano nei tempi concordati e fornitori che rispettano i tempi di rifornimento, svolgono attività di co-marekting ecc. Il ritardo dei pagamenti si può anche spiegare con il taglio dei listini che ha colpito gran parte dei settori industriali in questo periodo di crisi, scatenato da guerre di prezzo. Lo studio europeo ha infatti evidenziato che le aziende italiane hanno una maggiore propensione a innescare guerre di prezzo rispetto alla media delle imprese europee.

Inflazione zero:
fino a quando?

Il settore del retail riuscirà a mantenere un'inflazione pari a zero fintantoché i fornitori saranno orientati a mantenere quote di mercato ampie a fronte di un sacrificio di margine oppure sufficientemente robusti dal punto di vista finanziario da non vedersi costretti a dover aumentare i prezzi (cosa che dipende da voci di costo come personale, Cogs, affitti, handling ecc.). Quando il costo delle materie prime comincerà a crescere, solo i fornitori con una posizione di leadership sul fronte dei costi potranno sopravvivere senza dovere aumentare significativamente i prezzi. La struttura dei costi dei retailer non subirà cambiamenti significativi almeno fino alla metà del 2010.

Sono numerosi i segnali di stabilizzazione (e in alcuni casi anche di crescita) dell'economia in Asia e in Nord America che fanno pensare che il peggio sia passato. Ci aspettiamo una stabilizzazione dei prezzi e in alcuni casi anche un loro incremento per via del trend di nuovo crescente del costo delle materie prime. Dal 2010 ci sarà un ritorno dell'inflazione. Dallo studio europeo svolto non emerge una visione unanime sui possibili sviluppi del fatturato. La maggior parte dei partecipanti sostiene invece che i prezzi rimarranno ai livelli attuali (ridotti), oppure diminuiranno.

Come affrontare l'attuale transazione

In base alla nostra esperienza che abbiamo riassunto nel libro “Battere la crisi - 33 azioni a rapido impatto per la Vostra azienda”, proponiamo le seguenti azioni per trovare una soluzione all'attuale difficile contesto economico:

1. Fare del pricing una priorità per il top-management: inserire il pricing nell'agenda di ogni meeting. Istituire una commissione dedicata al pricing che ne cura l'esecuzione ed è responsabile di un management attivo del pricing.

2. Difendere i prezzi con le unghie e con i denti: difendere i prezzi, non il volume o la quota di mercato. Mantenete i prezzi lordi stabili, rafforzare il value selling e spingere sui servizi sono strumenti per difendere i prezzi. È necessario compiere ogni sforzo per evitare guerre di prezzo o aggressioni sul fronte dei prezzi.

3. Rivedere l'offerta di prodotto: analizzare come sono cambiati i bisogni dei clienti e rivedere i bundles esistenti. Offrite alternative meno costose (Leas) per difendere i prezzi dei prodotti premium. Fissare i prezzo a listino in modo da bilanciare prezzo e performance.

4. Analizzare sistematicamente i prezzi di transazione: eliminare rimborsi e sconti ingiustificati. Analizzare con molta cura l'impatto dell'aumento del prezzo sul volume.

5. Esigere disciplina nei prezzi: controllare e monitorare il rispetto dei prezzi per assicurare consistenza alle transazioni. Insistere sul rispetto delle linee guida.