Un Decalogo per la sfida delle vendite digitali

Nella nuova economia digitale l’elemento umano costituisce ancora un fattore decisivo della funzione vendite, ma è comunque necessario avviare ambiziosi progetti “sales transformation".

Nell’ultimo decennio si è sistematicamente sentito affermare che la nuova economia digitale avrebbe radicalmente modificato strategie, strutture e processi anche in ambito commerciale. Alcuni osservatori si sono spinti a profetizzare la scomparsa delle figure di vendita. Contrariamente a queste previsioni, e a dispetto del tumultuoso sviluppo dei canali digitali, l’elemento umano costituisce ancora un fattore decisivo nel generare fatturato e margini per le imprese. Ad esempio, secondo il Global Sales Barometer, ricerca condotta su oltre 1000 imprese in dodici Paesi, i venditori contribuiscono a generare circa l’83% del fatturato delle imprese, l’11% scaturisce da direct marketing, call center & teleselling, e solo il 6% è realizzato tramite e-commerce e mobile commerce.

Nulla è cambiato rispetto al passato, dunque? Certamente no. Molte imprese, a cominciare dalle grandi multinazionali, hanno avviato ambiziosi progetti di “sales transformation” alla ricerca dell’eccellenza commerciale, modificando strategie, strutture e sistemi di gestione delle vendite, all’insegna di una visione sempre più incentrata sul mercato e sui clienti, e integrata con i moderni processi di marketing management.

Pur nella varietà degli obiettivi, degli approcci e dei modelli organizzativi che caratterizzano questi progetti di sales transformation, è possibile identificare alcune linee di tendenza comuni e aree di attenzione prioritarie per aziende e sales manager. In generale, questi cambiamenti dovrebbero essere caratterizzati da un radicale ripensamento del ruolo, delle responsabilità e del funzionamento delle Vendite. Ai venditori è richiesto di essere sempre meno meri comunicatori e negoziatori del valore, e sempre più tempestivi portatori d’idee innovative e soluzioni, “co-creatori” di valore differenziale per cliente.

Le imprese cercano di aumentare la produttività delle vendite, conciliando new business development e fidelizzazione della base clienti, perseguendo sempre più la marginalità, invece della semplice massimizzazione dei volumi e dei fatturati. Ma è difficile attuare concretamente questi propositi.

Sul fronte organizzativo e gestionale i progetti di sales transformation pongono sfide gestionali che la maggior parte delle imprese e dei manager fatica ad affrontare con successo. In particolare è problematico ma necessario soddisfare il seguente decalogo:

  1. conseguire un maggiore coinvolgimento delle Vendite nella definizione delle strategie aziendali, opportuno soprattutto in considerazione della conoscenza diretta del mercato da loro detenuta;
    2. stimolare e coltivare positive relazioni inter-funzionali fra Vendite e altre unità organizzative, in particolare Marketing;
    3. creare strutture organizzative, strumenti di supporto e processi gestionali evoluti in grado di agevolare le attività di account management dei venditori;
    4. definire, acquisire e sviluppare il talento in ambito commerciale;
    5. ripensare i sistemi di motivazione e incentivazione;
    6. investire nell’adeguamento degli strumenti di valutazione e controllo della forza vendita;
    7. sfruttare le potenzialità delle nuove tecnologie;
    8. sviluppare nuovi modelli di leadership
    9. integrare i processi di vendita in un più ampio disegno di multi-channel strategy;
    10. rispettare l’imperativo etico.

In conclusione, secondo noi le parole chiave per far fronte alle sfide commerciali dei prossimi anni sono, partendo da un reale commitment del top management, l’innovazione continua e l’investimento sistematico in metodo e competenze. L’adozione di modelli di gestione strutturati e integrati è imprescindibile. Nella nostra esperienza, le organizzazioni di vendita di successo investono su questi aspetti con chiarezza, continuità e convinzione.

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