Unilever è una multinazionale con forti radici nella penisola. Entrato in Italia nel 1924, il gruppo ha nel Paese quattro siti di produzione e oltre 3.000 dipendenti. Sanguinetto (Vr) e Casalpusterlengo (Lo) sono operativi dagli anni Cinquanta, Caivano (Na) nasce 70 anni fa, Pozzilli (Is) ne ha 35 ed è un esempio di eccellenza nei parametri di monitoraggio trimestrali aziendali. Per chi guida la sede italiana si tratta di legare in maniera efficace la dimensione e la forza internazionale con questa presenza autentica sul territorio. La strategia la spiega direttamente Angelo Trocchia, presidente e Ceo per l’Italia dopo una variegata esperienza internazionale sempre in ambito Unilever.
Cosa riporta l’agenda Unilever per i prossimi cinque anni?
Il punto primario della strategia Unilever è senz’altro quello di valorizzare le due anime, la dimensione internazionale e la dimensione reale nazionale. Il discorso vale anche per i brand: molti sono nati e si sono sviluppati in Italia, penso a Coccolino (40 anni), alla prevenzione dentale trentennale di Mentadent, al 70° anniversario di Algida.
Quanto incide il mercato a livello di company?
L’Italia è il quinto business europeo di Unilever. Abbiamo un ruolo da giocare in Europa, in quattro aree di business: food, personal e home care, ice-cream. Su alcune categorie siamo un mercato strategico. Il gelato incide in maniera sostanziale. Se l’Italia non centra il risultato ne risente l’intero Gruppo. Su queste categorie la filiale italiana deve impossessarsi nuovamente del suo ruolo guida, di spinta propositiva che aveva in passato, di trendsetter per l’intero gruppo. C’è stato un leggero appannamento, occorre ritrovare lo smalto di un tempo.
Come spiega la sensazione di incompiutezza che si ha guardando all’avventura italiana di Unilever?
Tendenzialmente quello che può essere mancato verso l’esterno è la spiegazione di alcune scelte, che possono aver dato adito a interpretazioni differenti rispetto a quanto avveniva in azienda. Il problema sa qual è?
Me lo dica ...
La complessità. Il vantaggio e lo svantaggio di giocare in molte categorie. È ovvio che non si riesca ad avere la leadership in tutti gli ambiti di competizione. Un certo numero di nostri concorrenti agisce in un numero più ristretto di mondi merceologici. In più, all’interno dei nostri quattro business fondamentali abbiamo un’esplosione di categorie molto differenti fra loro: pensiamo al personal care con la suddivisione hair, oral, deo, skin glancing, skin care, dove si incrociano competitor differenti. Il livello di complessità si allarga e questa complessità, spesso, è difficile da trasferire organicamente all’esterno.
Quando le chiedono dell’Italia, oggi, che cosa racconta a Londra e Rotterdam?
È sempre molto complicato spiegare l’Italia. I dati macroeconomici ci raccontano di un Paese in sofferenza, alcuni segnali di ripresa però ci sono. Abbiamo stemperato alcune negatività, delineando un mercato in ripresa (più lenta che in altri Paesi) con delle sacche di crescita che come Unilever possiamo centrare, grazie a due fattori: l’ingresso in categorie precedentemente non coperte, ma selezionate fra quelle in cui il gruppo ha prodotti da leadership.
L’interesse del gruppo è dunque confermato?
Sì, c’è un’evidente volontà di investire in questo mercato. Negli ultimi quattro anni nei nostri siti produttivi sono stati investiti 160 milioni di euro: si tratta di un segnale concreto di interesse per il Paese.
Lei come vede il sistema Paese? Avete richieste?
Riscontro in generale una maggiore apertura all’ascolto dei temi a livello di istituzioni ed è il messaggio che ho trasmesso alla sede centrale. Generalmente ai numerosi tavoli cui partecipiamo non chiediamo niente. L’unico elemento che però non ci stanchiamo di mettere in evidenza è la necessità di far ripartire i consumi interni. È fondamentale per il Paese.
