Cliente che cambia modifica l’impresa

ECONOMIA & ANALISI – Nella distribuzione moderna sono i middle manager a poter leggere in tempo reale la poliedricità della domanda contemporanea (da MARKUP 209)

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+ Riscontro di un numero (esiguo) di casi esaminati in linea con le impostazioni ottimali

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Vita organizzativa dell'azienda legata alla gestione delle complessità di evoluzione della clientela

Gli ultimi studi sul mercato di riferimento della grande distribuzione organizzata e associata indicano che i modelli di consumo si stanno velocemente evolvendo. Se da un lato confermano, per alcuni target, l'incremento dei consumi di tutto ciò che evoca benessere e attenzione al cibo salutistico, dall'altro dimostrano come il prezzo e il fattore promozionale permangono come fondamentali nelle scelte di acquisto. In ogni caso questa polarizzazione delinea il profilo di un consumatore poliedrico, poliglotta, difficilmente catalogabile in target e segmenti tradizionali, che premia i punti di vendita in grado di coglierne le contraddizioni e capaci di interpretarne i bisogni.

La complessità
La complessità invade non solo la dimensione della relazione con il mercato e il cliente, ma tutta la vita organizzativa della catena. Essa è determinata da tre fattori importanti: la velocità dei cambiamenti, le interdipendenze tra le differenti componenti del contesto e l'imprevedibilità dei cambiamenti. La sfida maggiore è certamente quella della comprensione dei bisogni del proprio mercato di riferimento, ma la modulazione, all'interno dei micro-mercati locali, non potrà essere realizzata che dall'ascolto e dall'osservazione attenta del cliente nel pdv.
Per questo l'obiettivo aziendale è quello di trattenere e fidelizzare i propri talenti interni, perché saranno loro a far crescere l'impresa e a mantenere quel sottile equilibrio tra i bisogni e le aspettative della clientela e il servizio erogato.

Il personale
Possiamo sinteticamente dire che oggi, per tutte le imprese, e a maggiore ragione per quelle che operano nel settore del retail alimentare, c'è la necessità di disporre di persone veloci nel comprendere i cambiamenti, in grado di sviluppare una lettura sistemica che permetta di vederne la ricaduta su tutti gli aspetti del business. Manager sufficientemente robusti, dal punto di vista professionale e psicologico, per gestire just in time quanto sta avvenendo, discretamente creativi per mettere in campo soluzioni inedite. Soggetti quindi che sappiano sviluppare un "modo d'essere" organizzativo tendenzialmente pro-attivo, che siano cioè in grado di far co-evolvere l'organizzazione, con l'ambiente che la circonda. Sicuramente avere a disposizione collaboratori che incorporino queste caratteristiche rende la vita organizzativa molto più agevole, soprattutto quando sono collocati ai diversi livelli del management (Top e middle).

L'osservatorio
C.L.I.MA. Chiavi di lettura Internal Marketing è un osservatorio Nomesis sulle strategie di gestione delle Risorse Umane nelle imprese. Si basa su informazioni raccolte con Web Survey somministrate ai direttori del personale e focus group con il top e middle management e
con addetti.

Nel mezzo
Ma cosa succede quando guardiamo al middle management? Quali sono le competenze di cui questi manager hanno bisogno per poter padroneggiare un ruolo sempre più magmatico e flessibile, che si dibatte tra aspettative organizzative di incorporare "intelligenza pro-attiva" anche ai livelli più bassi della gerarchia? Ma soprattutto, vi è consapevolezza da parte delle imprese delle reali competenze di cui hanno bisogno?

La realtà
l'attenta analisi delle prassi aziendali in atto e i focus realizzati con i dirigenti, hanno permesso di evidenziare che non esiste, se non in rarissimi casi, una reale consapevolezza delle competenze manageriali trasversali necessarie alle imprese per gestire le problematiche che i giorni nostri sollevano né vi è consapevolezza del substrato di conoscenze che dovrebbero sostenerle. Questo produce decisioni errate nelle proposte formative, nei percorsi di sviluppo/di carriera e nella scelta dell'uomo/donna giusto da mettere al posto giusto.
Il top management ragiona per grandi aggregati di competenze non riconducibili agli obiettivi di business. Spesso riporta il setting delle competenze ideali attribuibili ad una sorta di superman o super woman, che vorrebbero avere nell'organizzazione. Sopravvive, in molti casi, una inerzialità organizzativa che ha fatto sì che alle competenze necessarie in tempi stabili, si siano aggiunte quelle di oggi, senza effettuare una reale revisione che permettesse di stabilire delle priorità e, in ultima istanza, di definire il quadro delle competenze necessarie per realizzare gli obiettivi aziendali.

Il barometro
Soprattutto le competenze non vengono tradotte in comportamenti organizzativi, rimanendo così di difficile decodificazione sia per coloro che le devono comunicare (direzioni del personale), sia per coloro che le devono tradurre in atti (middle management e collaboratori). Spesso il costrutto delle competenze attese non è integrato da una sufficiente strutturazione organizzativa che permetta di metterle in pratica. È il caso emblematico della richiesta di pro-attività a cui spesso non corrisponde un adeguato livello di delega.
L'auto-percezione di sé all'interno del ruolo è un utile barometro di come le persone si sentono nel momento in cui devono gestire posizioni di middle management. Nelle riflessioni sul proprio ruolo il middle management è self confident nelle proprie capacità di controllare, orientare e orientarsi al risultato e al cliente, quelle competenze interconnesse con le capacità relazionali, che la maggior parte ritiene di possedere, se non in modo ottimale almeno discretamente. Sono invece consapevoli della propria carenza per quanto riguarda le competenze utili a governare la complessità dei giorni nostri. Sono proprio queste le competenze che chi gestisce il sistema spesso non vede o sottovaluta, oppure non è in grado di integrarle in un modello di valutazione che le prenda adeguatamente in considerazione.
I focus group hanno messo inoltre in rilievo che le competenze cognitive (o metodologiche) sono sconosciute ai più, in molti casi nessuno ne ha mai parlato apertamente, è in ogni caso è sconosciuta la modalità con cui i superiori le possono valutare o trasmettere.■

Il gap esistente tra competenze e conoscenze

Esistono contraddizioni di sistema. La più evidente sta proprio nel fatto che a fronte di una rimodulazione delle risorse messe a disposizione del management per la gestione dei pdv, per far fronte all'aumento della complessità del contesto esterno e di difficoltà nei mercati di riferimento, non vengono rimodulati i modelli di valutazione e di orientamento, che in ultima istanza rappresentano il modo con cui le organizzazioni rendono
palesi le aspettative organizzative in termini di competenze utili al sistema. Il gap maggiore è più evidente nell'insieme delle capacità gestionali dove, se i collaboratori che rivestono posizioni di middle management si sentono inadeguati, le imprese non le considerano nel proprio setting di variabili da monitorare e valutare. Questo fa sì che le aspettative, sia rispetto alle competenze che dovrebbero essere predisposte per gestire la complessità e la crisi, sia nelle cose (nei processi quotidiani), non vengano adeguatamente esplicitate. Manca -nei sistemi di valutazione- l'individuazione di competenze chiare che possano essere comunicate ai collaboratori in modo da poterli orientare.

La domanda
Questo crea un doppio livello di frustrazione: il primo determinato dal fatto che gli addetti si sentono "impreparati" a gestire la complessità; il secondo perché i sistemi organizzativi non danno il supporto necessario per superare queste inadeguatezze. Alla base di queste situazioni vi sono sicuramente degli errori nel modus operandi delle organizzazioni che spesso decretano il fallimento del sistema di valutazione, ma l'errore principale sta nel punto di partenza.
La domanda che ci si deve porre quando s'intende elaborare un sistema di valutazione e di orientamento utile e in grado di guadagnarsi sul campo la reputazione dei valutatori e dei valutati è "quali sono i comportamenti che permettono un maggiore sviluppo e una maggiore fidelizzazione, incentivano l'innovazione e la tenuta dell'area di vendita, incrementano la produttività e la gestione corretta del gruppo efficiente?"

Quello che c'è, quello che manca

competenze manageriali trasversali


Cognitive
• Analisi
• Sintesi
• Soluzione dei problemi
• Flessibilità


Relazionali
• Efficacia Interpersonale
• Gestione dei gruppi e delle riunioni
• Parlare in pubblico
• Persuasione
• Negoziazione
• Gestione delle risorse umane
• Leadership
• Gestione dei conflitti


Gestionali
• Programmazione di lungo e di breve periodo (schedulazione)
• Descrizione e organizzazione dei processi
• Organizzazione (del lavoro proprio e dei collaboratori)
• Controllo
• Decisione
• Orientamento ai risultati
• Orientamento al cliente
• Standardizzazione delle pratiche eccellenti
• Ottimizzazione dei fattori "produttivi"
• Gestione dei progetti
• Formazione dei collaboratori
• Misurazione dei risultati e rendicontazione
• Analisi concorrenza
• Proposte di nuovi servizi


Note: Le competenze sono quelle monitorate e utilizzate dalle imprese; quelle in "rosso" le competenze necessarie, ma non monitorate.
Fonte: Prometeia

Allegati

209_Retailmarketing

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