Il coraggio di pensare in grande

Milano Salerno, andata e ritorno per incontrare Nicola Mastromartino (da Mark Up n. 259)

Per il primo incontro con Nicola Mastromartino ci diamo appuntamento negli uffici milanesi di Végé, il gruppo di cui è presidente. Riservato, taciturno, Mastromartino appartiene a quegli uomini e donne del Sud di poche parole, avari di sorrisi, che guardano alla vita come a una cosa seria su cui c’è poco da scherzare. Certo, ha un lavoro impegnativo, distribuzione sì, ma anche industria con Caffé Motta, Italia ed estero ...
Lo incontriamo quasi in partenza, pronto per CibusConnect: insieme, l’indomani, parleremo di Sud, ma, intanto, ci immergiamo nello stile minimalista dei nuovi uffici di Végé.
Non siamo qui per parlare di Végé, bensì di Moderna; quindi, è già stabilito che presto saremo a Salerno, per vedere con i nostri occhi un’azienda che ha mosso i primi passi proprio con Nicola, come lui stesso racconta: “L’azienda è nata con me: l’ho fondata insieme a mio padre. Parliamo di una società che lui aveva dismesso nel 1976 e che ripresi nel 1980, con la volontà di mostrargli di essere in grado di correre autonomamente e intraprendere strade che lui forse poteva giudicare rischiose, ma che a mio parere andavano prese. Ripensandoci oggi, si trattò a tutti gli effetti di una sfida nei suoi confronti. Una sfida che abbiamo giocato comunque insieme e vinto. Oggi, mio padre è ancora in azienda: per quanto ottantenne, mantiene il suo titolo di presidente, onorario”.

Un’azienda di famiglia ...
Sì, è un’azienda a conduzione familiare: mio fratello e mia sorella sono soci. Poi arriveranno i figli, che stanno ultimando gli studi. L’augurio che mi faccio è che comincino con una esperienza altrove, in Italia o all’estero, non importa, per portare successivamente in azienda know how aggiuntivo.

Se dovesse descrivere in sintesi Moderna ...
Nata nel 1968, la società ha cominciato con una attività all’ingrosso, per trasferirsi sul mercato del retail con negozi di proprietà e affiliati. Moderna oggi copre un bacino regionale che va dalla Campania alla Basilicata e parte della Calabria, con l’insegna Etè, adottata 5 anni fa. Allo stesso tempo ci stiamo anche sviluppando verso nuovi territori,
come la Puglia e il Lazio.

Perché Etè?
Il nome è nato da una intuizione nostra e della nostra agenzia per registrare questo marchio, che in francese significa Estate, è abbastanza orecchiabile, è brevissimo e viene abbinato facilmente nella comunicazione. E poi ... era l’unica parola di tre lettere che non era stata registrata negli ultimi dieci anni.

Che caratteristiche hanno questi vostri negozi?
Parliamo di circa 1.000 mq, gestibilissimi in maniera sia diretta sia in affiliazione,
grazie a un giusto mix di costi che permette una buona gestione in termini di margini dell’attività. Recentemente abbiamo anche introdotto il nuovo format Gourmet, che ha lo scopo di abbracciare le esigenze di quella fascia di consumatori che chiedono prodotti più
particolari e ricercati: parlo di prodotti di eccellenza, dop, tipici ecc. Al momento,
abbiamo un solo store a insegna Etè Gourmet, ma ne stiamo trasformando altri scegliendoli nella rete diretta. Pensiamo anche di aprirne di nuovi direttamente con questa insegna e con questa formula nei prossimi mesi. Per gli Etè Gourmet, caratterizzati da un arredato più particolare, ma non costoso, pensiamo a uno sviluppo anche in franchising.

... ma non ci sono solo gli Eté ...
Infatti, utilizziamo anche altre insegne, tra cui Dimeglio. In tutto superiamo le 150 unità. Le metrature vanno dal market, 200-250 mq, ai maxistore di 1.500-2.000 mq. Siamo partiti dallo sviluppo dell’ingrosso tradizionale fino a quello del C&C, dove abbiamo tre
attività. Con i cash&carry, abbiamo cominciato a fare attività di distribuzione conto terzi e verso terzi, verso la rete affiliata; questo ha fatto sì che il baricentro si spostasse verso un Cedi capace di fare da polmone per servire tutti i negozi che abbiamo sul territorio Per finire, abbiamo una piattaforma che sviluppa un’attività interregionale, che include quattro regioni Sicilia, Lazio, Puglia e Toscana, con un’attività di somministrazione pura appunto tramite la piattaforma.

Dicevamo una sfida vinta, che cosa ha giocato a favore?
Uno dei segreti del successo di Moderna è stata la capacità di interpretare il territorio, un territorio difficile per come è come composto, a causa della mancanza di infrastrutture (non in senso generale, quanto per il fatto di essere capace di agevolare gli spostamenti) nonché di aree importanti a ridosso di zone periferiche, ove poter impiantare strutture di una certa dimensione. In più occorre considerare che, anche in virtù della nostra attività di cash&carry, abbiamo di fatto la possibilità di entrare in contatto, ovvero essere comunque vicini, verso attività anche di dimensione micro, nei piccoli paesi di montagna, che a noi offrono la possibilità di diventare carte vincenti in termini di diversificazione degli assortimenti dei nostri punti di vendita.

Quindi un modello cui ispirarsi?
Sicuramente: la migliore organizzazione in Italia è senza dubbio Esselunga, ma per il contesto in cui viviamo al Sud, credo sia difficile replicarla nelle nostre aree.

Se dovesse descrivere il vostro cliente, chi è, che cosa vuole ...
È scontato dire che chieda molta convenienza o meglio il miglior prezzo possibile, ma, allo stesso tempo, vuole anche in assortimento prodotti nuovi, innovativi e ricercati come quelli che trova nei Gourmet, e verso cui prima non era attento. Oggi invece guarda con più attenzione alle etichette, alla provenienza ai contenuti organolettici.

Lei parla di futuro. Come vede in generale quello del retail?
Penso che in realtà nel breve non cambi nulla, mentre a lungo termine ci saranno grandi cambiamenti, specialmente al Sud, dove la maggior parte delle aziende distributive è a carattere familiare e si troverà costretta a rivedere il modo di impostare l’attività per questioni dimensionali. Sono convinto, comunque, che l’evoluzione piuttosto che seguire il
detto “Il pesce grande, mangia il pesce piccolo”, passerà attraverso la creazione di concentrazioni o di fusioni di aziende medio grandi.

È ancora difficile trovare soci affidabili al Sud o è un mito da sfatare?
Se nel passato c’era una certa diffidenza ad affiliarsi a una certa piattaforma, oggi, con le nuove generazioni, questo ostacolo non c’è più. Di contro, tante nuove leve non hanno continuato l’impresa della propria famiglia, con il risultato che si è finito per lasciare spazio alle imprese medie e grandi della gdo, piuttosto che a quelle locali.

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