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1. I mercati di mezzo si riducono, ma non sono destinati a sparire
2. Necessaria l'intercettazione del consumatore ibrido
3. Per esempio: facendo leva su prezzi differenziati
Negli ultimi 20 anni i consumi delle famiglie italiane si sono modificati radicalmente: se 20 anni fa buona parte della spesa era dedicata ai beni di largo consumo (circa il 40%), ora l'incidenza è scesa al 24% a favore degli altri consumi, che comprendono spese inderogabili (quali affitti, gas, luce) o legate alla salute e all'istruzione, seguite della spesa per il tempo libero, la cura della persona, lo sport ecc. Risulta chiaro che il campo di gioco per i produttori di beni di largo consumo si sta ristringendo con il passare del tempo.
Concentrazione
Ulteriore fattore di difficoltà per i produttori è costituito dal grado di concentrazione dei canali distributivi in Italia (Top 3 ipermercati >50% della market share, Top 3 supermercati >30% della market share). In particolare in Italia il canale dei supermercati è dominato dalle cooperative di consumatori (Coop) e di produttori (Conad) e da un player emergente che si posiziona con un formato intermedio fra quello del supermercato e dell'ipermercato (Esselunga) e ha una marca privata molto riconosciuta fra i clienti fedeli che sono oltre il 95% del totale. Uno dei fenomeni emergenti con forza negli ultimi anni è proprio il rafforzamento della marca privata a discapito delle marche follower o leader (fenomeno di polarizzazione dei consumi).
Il canale degli ipermercati e dell'hard discount presentano tassi di concentrazione ancora superiori a quelli dei supermercati rendendo più forte il potere contrattuale del distributore nei confronti del produttore. Se da un lato la struttura competitiva del mercato, e la conseguente pressione sui prezzi, comporta un generale livellamento degli stessi a favore del consumatore, dall'altro questo abbassamento genera una riduzione di valore per i produttori. Infatti, i prezzi medi al consumo nei Fmcg sono diminuiti dell'1,5% dal 2008 al 2009 così come il fatturato che è sceso dell'1,2% evidenziando come la diminuzione dei prezzi non ha generato un corrispondente aumento dei volumi, con una conseguente distruzione di valore totale. In particolare il canale più colpito da questo fenomeno è stato il canale degli ipermercati/supermercati dove l'effetto negativo sul fatturato ha superato quello sul prezzo.
Shopper Centric Retailing
La demografia e gli strati sociali della popolazione italiana stanno cambiando rapidamente, comportando un cambiamento significativo nel loro fabbisogno e nelle modalità d'acquisto. In pochi anni molti retailer potrebbero non riconoscere i loro clienti, perché saranno cambiati molto. I fenomeni che impattano sui trend recenti di consumo non sono solo l'invecchiamento della popolazione ma anche la consapevolezza ambientale, la sofisticazione e l'attenzione superiore verso la salute. I consumatori italiani in media vivono in case più piccole, ricercano modalità più facili di fare la spesa, vogliono evitare di percorrere lunghe distanze per farla e sono sempre più interessati ai prodotti tradizionali. Altri invece faranno attenzione a ogni centesimo e valutano i prezzi attentamente. Entrambi i gruppi di consumatori sono interessati ad avere un buon valore per i soldi che spendono. E ciò significa spesso che preferiscono pagare un po' di più per una qualità superiore (fenomeno di polarizzazione dei consumi). Tuttavia, anche se i mercati di mezzo stanno sicuramente diminuendo, non scompariranno completamente.
Consumatori ibridi
C'è un aumento dei consumatori ibridi con un boom non solo nel segmento premium, leader, ma anche nel segmento prime.
La ricerca di mercato tradizionale trova sempre più difficile segmentare i consumatori in termini socio demografici tradizionali. In più i consumatori non possono essere più raggiunti come prima, vista la frammentazione dei media. Gli stessi retailer, inoltre, non sono sempre orientati verso i consumatori, ma si concentrano di più su quantità e fatturato. Assumono che ciò che vende è ciò che è a buon prezzo e, quindi, fanno seguire una campagna di promozione a un'altra. Fanno pubblicità su ciò che il consumatore può ottenere a basso prezzo. Ciò non significa necessariamente essere orientati al consumatore. Buona parte dei retailer hanno una grande quantità di dati a loro disposizione, fanno spesso ricerche di mercato, emettono spesso carte fedeltà e hanno accesso a dati precisi di vendita. Purtroppo raramente questi dati vengono letti in un contesto generale. Esistono strumenti che permettono di ovviare alla mancanza di conoscenza dei consumatori: la carta di credito, debito e carta fedeltà. I dati che sono analizzati (debitamente sanitizzati secondo i requisiti imposti dalla legge) permettono di costruire dei cluster di consumatori con un comportamento d'acquisto simile e che sono interessati a offerte specifiche. Diventa chiaro a quel punto quali gruppi di consumatori comprano quali prodotti, quando e a quale prezzo.
Pricing differenziato
Nell'attuale ambiente competitivo i player industriali hanno sviluppato diverse strategie di posizionamento basate sul prezzo che permettono di differenziarsi dalla strategia generalizzata di abbassamento permanente del prezzo.
Per esempio Ariel ha sviluppato una strategia basata sulle promozioni continue aumentando dimensione del proprio prodotto e guadagnando una quota importante del mercato dei “bulk buyers” e “giovani famiglie” più esposte a questo tipo di promozione. Un'altra strategia di creazione di valore basata sull'utilizzo della leva di prezzo è quella di Syoss che ha creato un nuovo brand con un posizionamento differente rispetto al marchio finora esistente avendo un prezzo più basso e un ottimo appeal per il target giovani e attenti alla marca. Stessa strategia in un settore correlato, è quella di L'Oréal che ha creato una nuova linea di make-up “Essence” che punta sulle giovani ragazze con un'offerta a prezzo competitivo, oppure la linea di prodotto Essentials (Garnier) e Hydra active (L'Oréal) che si inseriscono come entry level.
Un esempio di strategia basata sulla creazione di valore aggiunto e non sulla leva di prezzo è quella di Barilla, che tramite la duplicazione delle varietà di pasta, e la realizzazione di salse con ingredienti particolari, attrae diversi gruppi di consumatori. Nonostante i prezzi relativamente alti dei prodotti Barilla, il brand è riuscito a guadagnare quote di mercato sia nel settore della pasta sia delle salse. Una strategia simile è stata portata avanti da Pantene, tramite un prodotto con una presentazione di qualità sia nei discount sia nei supermercati/ipermercati.
Integrated Value Contribution
La creazione di valore non dipende solo dal posizionamento del produttore e dall'utilizzo delle leve di prezzo. Fattore fondamentale risulta essere anche la gestione integrata del valore. L'identificazione e l'applicazione di leve atte a massimizzare il valore estratto dai prodotti, permette di aumentare la soddisfazione del cliente, aumentare la propria quota di mercato, generare un flusso economico addizionale. Danone ha rilanciato un dessert agendo sull'ingegnerizzazione del prodotto e sugli ingredienti. Partendo da ricerche di mercato è stato rivisto il mix ricetta (più panna e meno budino) e il design del packaging, conseguendo un aumento della quota di mercato del 4% in meno di un anno e un sostanziale risparmio di costi (la panna costa meno del budino e a parità di prezzo il minor peso totale ha aumentato il prezzo/g). Attivare un processo di contribuzione integrata di valore richiede una visione che non sia finalizzata alla riduzione dei costi, bensì alla creazione di valore, che spezzi l'isolamento esistente fra la prospettiva del consumatore e quella di riduzione dei costi.
End-To-End Supply Chain
Il modello tradizionale del produttore vs retail “puro” scomparirà. I modelli di business già ora si estendono nel campo “dell'avversario”. In questa fase diventa ancora più importante aumentare il grado di collaborazione, superando la tradizionale assenza di comunicazione e condivisione di dati e informazioni. Bisogna trovare forme efficienti di collaborazione sia dal lato della domanda (category management), sia lato dell'offerta (pianificazione, forecasting, distribuzione). In particolare diventa sempre più importante una gestione integrata della supply chain. Ulteriori risultati si ricercano nell'integrazione dei processi con i retailer. I grandi distributori a livello italiano e europeo hanno compreso l'importanza dell'integrazione della supply chain.
È chiaro che il progressivo incremento del ruolo del retailer
all'interno della value chain può rappresentare se non correttamente gestito, anche un problema per il produttore, che sempre più spesso si trova estromesso dal punto vendita, con una conseguente minimizzazione dell'influenza sul posizionamento a scaffale, del comportamento con cui si effettuano ordini e dell'influenza sulle promozioni.
*Roland Berger Strategy Consultants Italia
Allegati
- 195-MKUP-Roland-Berger
- di Pierpaolo Mamone* / dicembre 2010
