Negli ultimi mesi la parola Transizione è diventata di larga attualità, anche grazie ai due aggettivi che l’hanno riportata in auge: la transizione digitale ed ecologica sono due fenomeni trasversali a diversi settori, fra i quali quello dei centri commerciali, che da tempo, e ben prima della pandemia, si considerano nel pieno di una transizione. A dirigere il business in Italia della francese Cahra è stato scelto Marco De Vincenzi, presidente della Commissione fiscale del Cncc-Consiglio nazionale dei centri commerciali. De Vincenzi rappresenta, insieme a Ermanno Niccoli, un pezzo di storia dei centri commerciali in Italia: ha guidato, dal 1994 ad oggi, il percorso di crescita prima di Trema Italia, filiale del gruppo francese specializzato nell’immobiliare commerciale, poi nel 2011 di Corio, società olandese specializzata nel retail real estate, acquisita da Klepierre, leader paneuropeo dei centri commerciali con sede a Parigi.
L’Italia, al centro dell’espansione 2022 di Cahra, società internazionale di management di transizione nata in Francia, dà il via a un processo di sviluppo europeo che toccherà Svizzera, Belgio e Germania, come ha confermato il presidente del gruppo, Emmanuel Buée. Cahra ha chiuso il bilancio 2021 con una crescita globale del 20%. Il valore del modello Cahra si basa su tre caratteristiche: la sicurezza dell’inquadramento contrattuale (l’80% dei manager di transizione non sono consulenti autonomi come nell’interim management, ma assunti come dipendenti); l’approccio orientato all’ascolto attivo e all’attenzione verso le persone, che applicano, pur rispettando le specificità delle culture locali, a tutte le diverse aziende in fase di trasformazione; e infine la garanzia di Roi positivo: “il ritorno sull’investimento iniziale, nei progetti di transizione, si attesta intorno alle 6/10 volte” precisa Buée.
L’Italia rappresenta il 10% del fatturato complessivo, è una realtà avviata, con una squadra di 12 manager di transizione. I principali settori di interesse per il business sono retail, logistica, moda&lusso.
È possibile applicare il concetto di transizione ai centri commerciali e al retail?
Certamente, e con grande valore aggiunto. L’industria dei centri commerciali in Italia oggi è nel pieno di un processo di trasformazione, ma lo è già da tempo, ben prima dell’arrivo della pandemia. In un contesto in continua evoluzione, dai contorni spesso poco chiari, è fondamentale focalizzarsi su nuovi ruoli e competenze in grado di guidare la trasformazione e abilitare meccanismi di coordinamento. L’integrazione digitale e la multicanalità si configurano come leve essenziali nella costruzione del nuovo modello di centro commerciale. La centralità, recentemente acquisita, dal digitale pone in evidenza la necessità di figure e competenze in grado di gestire sapientemente il cambiamento. Anche qui, come in tutte le situazioni di profondo mutamento, si presentano minacce e rischi, ma allo stesso tempo grandi opportunità: una di queste è la possibilità di seguire la metodologia Cahra, società leader nel management di transizione, per gestire la trasformazione dei centri commerciali verso un nuovo modello che, pur essendo altamente innovativo, ponga al centro il valore del capitale umano. Da qui la scelta del termine “Cahra”. Cahra è una fusione tra la parola “carato”, nell’accezione quasi-metaforica di unità di misura universale per valutare tutto ciò che è prezioso; e la lettera H, iniziale di Human a simboleggiare come il valore della persona è centrale nell’impegno dell’azienda.
Che cosa distingue un manager di transizione Cahra da un manager standard?
Diversamente dai manager classici, quando si richiede l’intervento dei manager di transizione Cahra c’è un’importante situazione di cambiamento aziendale, con sfide molto impegnative in atto, per esempio: espansione in filiali/merge & acquisition (operazione che richiede un’armonizzazione dei team coinvolti); un posto vacante nel top management o l’implementazione di un processo innovativo come la digital transformation. I manager Cahra operano secondo la metodologia specifica del management di transizione, già collaudata a livello internazionale. Coprono a tempo determinato, e subito operativi, alcune delle funzioni principali all’interno di un’azienda (ceo, cfo, risorse umane, cdo, coo, direzione generale). La missione dei manager di transizione è aiutare le aziende ad avviare un processo di trasformazione, e tale missione dura in media 7 mesi. L’approccio dei manager di transizione nelle aziende impegnate in un percorso di trasformazione si distingue per il fatto di appoggiarsi sui gruppi interni delle imprese, valorizzando le loro competenze, in modo da mettere il capitale umano al centro della trasformazione aziendale. Un altro importante aspetto da sottolineare è che, anche quando i manager di transizione terminano il loro compito, il meccanismo del cambiamento innescato in azienda continua. L’esperienza di Cahra nel management di transizione potrà, inoltre, aiutare le aziende italiane ad essere vincenti nella sfida della transizione digitale, ecologica e culturale prevista nel 2022 dal Pnrr.
Che cosa contribuisce al successo dei manager di transizione?
Ci sono due fattori principali: la forza del team, cioè la possibilità di avvalersi del confronto con tutta la squadra dei manager di transizione, professionisti di grande levatura, con significativa esperienza dirigenziale; e la qualità della formazione: quando entrano nella squadra, i manager, che hanno già qualità di leadership di livello, seguono i percorsi di sviluppo delle loro soft skill.
In sintesi, che cosa caratterizza il management di transizione?
Un manager di transizione si distingue per le competenze nella gestione temporanea d’impresa, con un focus particolare sulle soft skill (competenze socio-emozionali e cognitive); per la possibilità di essere operativi nell’immediato, in ogni settore di attività e per imprese di ogni dimensione, sia grandi gruppi che realtà piccole e medie. Il modello di missione è esclusivamente full time, in base al quale sono operativi fin dal primo giorno, assumendo il ruolo per cui sono entrati e dedicandosi completamente alle sfide legate alla loro funzione. Fra gli altri fattori distintivi ricordo la possibilità di occupare una funzione temporanea già presente, oppure una costruita su misura o anche in affiancamento su grandi progetti di cambiamento. Infine, l’adozione di un metodo definito, fatto di diagnosi, incontri periodici sullo stato di avanzamento dei lavori e affiancamento del direttore di missione.
