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Da tempo volevo incontrare Maniele Tasca, general manager di Gruppo Selex. Sappiamo molto del gruppo di cui è alla guida (credo però preferirebbe che scrivessi di cui è “al servizio”), ma è la sua visione che ci interessa in questa intervista, una visione che ha condotto Gruppo Selex in una scalata della classifica della gdo italiana, che oggi lo vede al secondo posto dopo Conad e prima di Coop. Ultimamente ci si interroga spesso sul ruolo delle centrali e delle capogruppo: cosa devono fare oggi che non facevano ieri? Quali sono le nuove sfide? Come devono evolvere per continuare ad essere “al servizio” degli imprenditori che ne fanno parte? ... Giriamo subito la domanda a Maniele Tasca.
Qual è oggi il ruolo delle centrali?
Intanto, cominciamo col dire cosa si intende per centrale, che per noi è Esd Italia. La centrale ha un ruolo di negoziazione focalizzata sui rapporti con l’industria di marca. L’evoluzione potrebbe essere solo nelle modalità con cui viene gestita: posso immaginare una modifica di perimetro, quindi, non solo una negoziazione contrattuale dell’accordo quadro, ma anche una negoziazione di altre leve come, ad esempio, le promozioni. Più articolata, invece, la risposta se parliamo di Selex: Selex non è una centrale acquisti, è un gruppo commerciale. Da anni è in corso un’evoluzione, che ha affiancato progressivamente alle attività core tradizionali, che possiamo sintetizzare in sinergie commerciali, progetti e programmi di gruppo e attività di know-how sharing. Facendo degli esempi concreti: noi continuiamo e continueremo a fare accordi con le industrie di marca, se non li facciamo in Esd; sviluppiamo la marca del distributore e, al momento, abbiamo oltre 7.000 codici ean, con un controllo qualità interno; sviluppiamo piani promozionali molto strutturati e questa è un’attività che esiste, che modifichiamo, miglioriamo, ma che di fondo agisce con le stesse logiche del passato.
Nel frattempo, abbiamo affiancato altro, che nel tempo è diventato sempre più rilevante e che oggi vale il 50% della nostra attività, perché il ruolo della centrale è quello di rafforzare le imprese che ne fanno parte, consapevoli che esistiamo perché dobbiamo portare valore ai nostri azionisti, che nel nostro caso sono le 16 imprese socie. In questi anni, quindi, abbiamo lavorato su sinergie non commerciali... energia elettrica, materiali di consumo, assicurazioni, commissioni carte di pagamento, sono solo degli esempi di ciò che definisco sinergia non commerciale. Un buon esempio è anche lo sviluppo della omnicanalità che coinvolge sì l’eCommerce, ma non solo: parliamo di strumenti per gestire il Crm che, a sua volta, si traducono in couponing sui target dei clienti e includono i vari touchpoint sviluppati in questi anni. Altro esempio, sono i siti e le app sviluppati in logica white label, e adattati alle insegne, piuttosto che programmi sul pricing che gestiamo a livello di gruppo.
Senza dimenticare il know-how sharing, che significa favorire, a livello sia di gruppo sia one-to-one, lo sviluppo delle competenze. Infatti, non sempre ha senso fare tutte le attività insieme, ma è interessante condividere le soluzioni trovate. Ad esempio, non ha nessun senso sviluppare un category con scelte assortimentali a livello centralizzato, perché la nostra strategia è quella di adattare e ottimizzare la leva assortimentale sul territorio; ha però molto senso fare in modo che le imprese lo facciano sempre meglio, offrendo quindi, attraverso gli uffici category, strumenti e supporto alle scelte che le hanno generate. Questo è il ruolo delle centrali moderne: rafforzare le imprese socie e non limitarsi agli acquisti, compito fondamentale, ma non più sufficiente per competere.
Gli acquisti oggi includono anche il mondo tech? Penso alle IA, ad esempio, qui la centrale è in partita?
Non solo è in partita, ma lo stiamo già facendo: oggi la tecnologia e l’Information Technology sono decisamente strategiche; una delle figure chiave per le imprese che fanno retail in questo momento è proprio l’IT. Avere persone in gamba su quel livello è un primo passaggio fondamentale, naturalmente, ogni impresa ha i propri sistemi, quindi, è molto difficile oggi fare un’omogeneizzazione in un’unica direzione; quello che siamo riusciti a fare negli ultimi anni è stato aggiungere nuovi strumenti che potessero essere più facilmente gestiti a livello di gruppo e integrati a quelli delle imprese socie. Un buon esempio è lo strumento del pricing che abbiamo implementato da ormai sette anni su quasi tutte le imprese del gruppo e che affianca i sistemi dei soci per la definizione della leva prezzo continuativa sui vari punti di vendita. Un altro esempio è l’eCommerce, “Così Comodo”, sviluppato e gestito centralmente, e oggi adottato da dieci insegne. Abbiamo, inoltre, l’ambizione di sviluppare sinergie di comunicazione, con investimenti sul marchio. Infine, partiremo con la prima campagna di awareness per “Così Comodo”.
Quali saranno i prossimi progetti?
Il progetto più articolato e complesso che abbiamo in corso è quella di revisione dei modelli di gestione delle leve commerciali. I processi commerciali spesso sono influenzati da logiche non così attente alla dimensione cliente, risentono della complessità di un mondo che è quello del largo consumo: abbiamo ogni settimana milioni di clienti e quindi milioni di dati e non è sempre facile processarli. Quello che stiamo facendo è arricchire con le informazioni, che otteniamo dai nostri clienti, i processi che determinano le scelte assortimentali ed i piani promozionali, influenzando così concretamente le scelte di buying.
Abbiamo già preso lo strumento operativo, ma non è tanto un problema di software: in questo caso, la parte più complicata è il change management, la questione culturale; non c’è un tema di sostituzione, ma di affiancamento e di sofisticazione dei modelli con cui facciamo il category e i piani marketing. Con una platea di 16 gruppi all’interno di Selex, abbiamo aziende già molto avanti che stanno già da anni lavorando su questi temi e altre più indietro. Quindi, il nostro obiettivo è quello di allineare la cultura delle nostre aziende. Il tema delle competenze e della cultura è centrale in questo momento.
Competenze e forza lavoro, fattori scarsi oggi per il retail: come risolvere il problema?
Una parte della soluzione sarebbe quella di costruirsi i talenti: avere delle scuole interne e lavorare localmente per attrarre le persone. La scarsità di personale nella gdo, così come nella ristorazione e nell’accoglienza, abbraccia tutti i livelli e non solo i talenti; per questo, bisognerebbe avere un approccio pragmatico e guardare all’immigrazione come una risorsa cui attingere. In altri Paesi europei, l’immigrazione ha dato un contributo significativo alla forza lavoro nel retail. A mio parere, sarebbe opportuno canalizzare questi ingressi e portarli dove in questo momento c’è un’offerta di lavoro importante. Penso sia un tema su cui ragionare molto rapidamente. Noi siamo una industry che vive sui volumi e nel momento in cui un prodotto raddoppia il suo prezzo diventa di nicchia. Rimane a scaffale, ma con un ruolo totalmente diverso dal passato
