Store brand: si rompe il legame di unione con il punto di vendita

Primo Piano – I retailer sono pronti a vendere i propri prodotti a marchio anche in altre realtà distributive. (Da MARK UP 189)

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1. Passaggio in atto dallo store branding al retail branding

2. Così sarà la vera glocalizzazione retail

3. Opportunità formidabili per imprese di copacker

Il retail branding diventa dominante. Nei mercati di largo consumo, in presenza di imprese distributive di grandi dimensioni, sono in corso forti trasformazioni. Dove? “Nella definizione degli assortimenti, nelle preferenze dei consumatori, nell'impostazione dei rapporti fra fornitori e distributori, nella gestione delle scale prezzi - afferma il professor Gianpiero Lugli di Uni Parma nel corso di un convengo a Cibus 2010 - E prima ancora nella delineazione del posizionamento d'insegna e delle potenzialità differenzianti di catena; nonché, infine, nell'affrontare l'internazionalizzazione e la creazione di partnership distributive”. Tutto questo non può certamente più essere considerato semplice private labeling; e, forse, non è neppure più solo store branding: è, per l'appunto, retail branding.
La relazione di Lugli non ha soltanto alzato il velo sulla dinamica di tale trasformazione. Il merito principale è stato quello di declinare l'analisi in termini di opportunità per l'industria alimentare italiana. “Quanto sta accadendo, infatti, potrebbe divenire un'occasione d'oro per le imprese food della penisola. A patto di leggere con estrema chiarezza le regole del gioco in corso”.

Prima regola. La spinta propulsiva legata al mondo di marca del distributore non è in alcun modo sotto controllo dell'industria. Essa si consolida con i processi di concentrazione del mercato distributivo, i quali a loro volta sono facilitati con la crescita delle quote di mercato degli store brand. Lo store brand è strumento di competizione principale fra discounter (e il territorio registra una diffusione inarrestabile di negozi discount) ed è analogamente lo strumento di difesa principale da parte dei retailer nei confronti del discount.
Ma non si tratta unicamente di una questione di velocità di affermazione. Entrano in ballo anche opzioni commerciali nuove, fortemente credibili. Ad aprile 2010 una piccola impresa di produzione svizzera - guidata da un ex manager Nestlé - ha trovato il modo di produrre capsule di caffè utilizzabili nella macchina Nespresso, che non infrangono alcuno dei 1.700 brevetti di protezione del sistema Nespresso. Il nuovo prodotto verrà venduto esclusivamente come store brand, al momento presso Casinò e Monoprix: senza pubblicità, senza testimonial, con la spinta a favore della catena. Fino a ieri quel mercato valeva per Nestlé 5,5 mld di capsule/anno. Il copacking può non essere un obbligo, ma una nuova strategia di successo.

Seconda regola. È più semplice essere referenziati dai retailer stranieri come copacker. Ma il segreto non è questo. In qualità di copacker cambiano in profondità gli indici di valutazione d'attrattività dei mercati esteri: a partire dalla coerenza tra prodotto da esportare e maturità del sistema di store branding locale. Il potenziale fornitore può valutare il gradimento commerciale (sulla carta) della propria referenza calcolando il differenziale di prezzo su piazza rispetto al lea­der di marca; ma senza mai trascurare il livello di aggressività di prezzo presente in quel mercato: in determinati contesti nazionali il prezzo imposto dalla competizione in corso comporta livelli ben più bassi del prezzo medio che la referenza in marca distributiva conquista generalmente. Ne deriva che per categoria e segmento non tutti i mercati si equivalgono.

Terza regola. Porsi al servizio delle esigenze specifiche di insegne di grandi dimensioni significa adeguare lo sviluppo alla costruzione di marche esclusive in base alle necessità riscontrabili nei paesi interessati dalla internazionalizzazione del retailer. Ciò incide in profondità nei rapporti fra fornitore e distributore. Creare referenze specifiche in esclusiva, rinunciando a rifornire in copacking indifferenziato rafforza le relazioni e aumenta il controllo sui prezzi.

Quarta regola. La valutazione sulle dimensioni del retailer è cambiata. Non basta guardare alle dimensioni della rete e neppure all'estensione della struttura di marca d'insegna. Ci saranno grandi retailer single sourcing e grandi retailer multiple sourcing: i primi inseriranno nella propria architettura di store brand esclusivamente marche di proprietà e di creazione. I secondi affiancheranno ai propri store brand sia marche d'impresa in regime di esclusiva sia store brand di altri retailer. Ciò permette loro di abbreviare i tempi di razionalizzazione degli assortimenti e di articolare l'offerta in profondità.
Grazie a questa opportunità, i retailer scoprono un nuovo modo di essere glocal: creano store brand globali e li veicolano in periferia non mediante reti dirette, ma appoggiandosi ai distributori locali più forti. E aumentano la capacità multicanale, facendo entrare i propri brand nel vending, nell'ambulantato, nella ristorazione (o viceversa: si veda l'ingresso del ketchup McDonald's in Gda) e nell'hotellerie. Mediante l'export di retail brand le grandi catene si dotano di uno strumento di fatturato aggiuntivo estremamente importante a livello di superficie confrontabile e si consentono l'ingresso in aree di mercato problematiche (paesi minori dell'est europeo e dell'Asia come pure paesi a elevata concentrazione distributiva oppure lontani) senza onerosi investimenti di rete.
E poiché il retail branding è leva primaria di differenziazione diventa - parallelamente - strumento principe di partnership fra imprese distributive simili. La creazione di multiretail branding a respiro internazionale sta dando nuovi impulsi alle centrali internazionali. Magari poco super, ma alquanto vivaci sul marketing strategico.

Quinta regola. Dato che lo store branding avviene ormai a livello internazionale e all'interno di architetture assortimentali e di marca complesse, è sempre più facile imbattersi in scale prezzi aperte e chiuse da marche del distributore. Ne consegue che l'impresa con ambizioni da copacker ha l'opzione di proporsi sia nell'alto di gamma sia nelle opzioni en­try in tutte le varianti del value for money. Informazioni alla mano risulta che il premium price d'insegna appare più in salute in fase di recessione dei mercati, consentendo una maggiore protezione dell'eccellenza produttiva.

Più

  • Soddisfazione di esigenze oltre la convenienza

Meno

  • Difficoltà a uscire da una percezione di minaccia


Allegati

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di Patrick Fontana / giugno 2010

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