Il Coo di Unieuro, Luigi Fusco spiega a Mark Up la strategia di sviluppo della catena: posizionarsi ovunque si possa mantenere la prossimità fisica/online con il cliente finale

La recentissima acquisizione della gestione diretta degli shop-in-shop sviluppati da Unieuro negli ipermercati Iper la grande i rientra nella più ampia strategia del retailer leader nella distribuzione di elettrodomestici ed elettronica di consumo: essere sempre più vicini al cliente finale con l’obiettivo -più ideale che realmente raggiungibile – di realizzare quella 'customercentricità', "di cui - precisa Luigi Fusco, Coo di Unieuro- sento parlare e pontificare da almeno vent’anni". Il modello Unieuro-Finiper ispirerà i futuri accordi con la gdo, a partire da quello appena avviato con Spazio Conad. Approfondiamo il tema in questa intervista spaziando in un ambito ben più ampio che abbraccia l'omnichannel, i centri commerciali, il futuro dell'ipermercato e del punto di vendita fisico, gli scenari nel tempo del Covid19.

 

 

Luigi Fusco
Luigi Fusco, Coo di Unieuro S.p.A.

Shop-in-shop: qual è la strategia alla base di questa formula?

 

 

È un esperimento nato circa due anni fa, quando ci siamo incontrati con Finiper per sviluppare un concetto di negozio nel negozio (in questo caso, nell’ipermercato). All’inizio prendemmo in gestione diretta solo Savignano e Verona, lasciando al Gruppo Finiper la gestione degli altri, in regime di affiliazione. Dopo un anno, abbiamo capito che c’era il potenziale per la gestione diretta e quindi abbiamo preso in carico il controllo di tutti i 21 shop-in-shop: Finiper ha anche trasferito parte degli addetti, e noi ne abbiamo assunti altri.

Forti dell’esperienza con Finiper abbiamo replicato lo stesso modello con Spazio Conad, aprendo immediatamente  4 shop-in-shop a gestione diretta in altrettanti ipermercati Conad: Curno, Padova, Merate, Vimodrone, cui si aggiungerà a breve Rescaldina.

Attenzione a non chiamarli corner: stiamo parlando di punti di vendita a tutti gli effetti, con superfici tra 400 e 1.100 mq. Sono spazi che possono, soprattutto con la gestione diretta, esprimere redditività paragonabili alla media dei migliori store fisici. Ma rappresentano anche, e soprattutto, un altro passo verso la prossimità. La missione di Unieuro è di essere il consolidatore omnichannel del mercato: la prossimità al cliente è uno dei pilastri strategici che vogliamo sviluppare nei prossimi anni.

L’ipermercato non è più in grado di gestire la specializzazione nel non food?

Gli ipermercati si sono concentrati sul grocery. Prima ancora, lo sviluppo delle Gss (Grandi superfici specializzate) aveva impattato sui reparti bazar. Oggi l’approccio del tipo Unieuro-Finiper è win win: l’insegna alimentare si focalizza sui settori a lei più confacenti e cioè i reparti food e grocery, affidando a noi specialisti spazi che non rientrano più nel core business dell’insegna gdo.

Unieuro non ha un format, abbiamo modelli che adeguiamo a tutti gli spazi. Il principio non è il format, il principio è rispondere il più plasticamente possibile alle plurime esigenze della domanda presidiando i luoghi, fisici o digitali, dove per il consumatore è più comodo/facile raggiungerci e acquistare. In questo senso vogliamo ottimizzare al massimo questo tipo di sinergie con la gdo.

La formula avrà quindi un futuro?

Credo che quello che ha avviato Finiper sia un esperimento intelligente, che mira ad avvicinare gli ipermercati all’idea del department store, incrementando il livello di servizio e di specializzazione di gamma. Avrà un futuro? Penso proprio di sì. Non basterà solo questo, ovviamente.

Quindi si possono ipotizzare altre partnership?

Ci proponiamo alla gdo come franchisor e successivamente gestori diretti di spazi dedicati ai nostri prodotti che sono notoriamente quelli dei mercati white, brown e grey. Dobbiamo chiaramente soppesare due aspetti:

  • la sovrapposizione con i nostri store fisici: oggi abbiamo oltre 500 negozi. Dobbiamo svilupparci in modo ragionato, partendo dal criterio guida: posizionarci il più vicino possibile al cliente.
  • Valutazione caso per caso, in termini di superfici. Per esempio, gli spazi di Esselunga, con cui collaboriamo in alcuni centri commerciali o retail park (per esempio a Lissone e a Milano Adriano), non sono tipici dell’ipermercato.

Come vede l’evoluzione del retail? Ritorno del fisico o rafforzamento del digitale/omnichannel?

Il futuro è omnicanale. Presidiare un solo canale risulterà una scelta fallimentare, soprattutto se non si hanno le dimensioni di Amazon, che tra parentesi comincia ad affacciarsi su altri canali. Il cliente è libero in relazione ai comportamenti e alle scelte d’acquisto e consumo. E come fa un retailer ad assecondare la libertà del cliente? Garantendo la copertura di più touchpoint.

Il futuro punta in direzione omnicanalità che è il riflesso della grande libertà del cliente di orientarsi fra i vari touchpoint disponibili sul mercato. Il negozio fisico resta fondamentale in questa strategia.

Voi coprite con la vostra rete tutti i posizionamenti urbanistici: centri e semicentri cittadini, gallerie dei centri commerciali, retail park, shop-in-shop negli ipermercati,  aeroporti e stazioni. Come stanno andando i centri commerciali?

Nell’immediato post Covid19 i mall hanno sofferto; ora si stanno riprendendo. Credo che il centro commerciale abbia un suo motivo d’essere, ma va ripensato perché il tempo a disposizione del cliente è sempre minore, bisogna pensare a strutture che non siano così costose, gli affitti non possono essere così alti. Bisogna ragionare sul percentage rent, soprattutto in questo periodo. Se i centri commerciali insistono solo sugli aspetti e i rendimenti immobiliari non saranno più centri commerciali, ma centri immobiliari.

Tornando all’omnichannel, l’eCommerce è l’unico che ha guadagnato durante il lockdown.

Sì, certo, ma -a prescindere dal Covid19- le regole del gioco non sono uguali per tutti, soprattutto quando penso ai giganti del commercio online. I più danneggiati da questa disparità, soprattutto di natura fiscale, sono i piccoli dettaglianti, gli indipendenti. Unieuro e poche altre grandi catene riescono ancora a difendersi. Il covid19 ha esasperato problemi che già c’erano, evidenziando debolezze anche nella rete digitale che poi si basa su consegne fisiche e corrieri. La gente tende a immaginare il web come una realtà senza confini, seamless, ma poi quando si toccano picchi inusuali di domanda, com’è successo nel 2020, ci siamo scontrati con i limiti della distribuzione.

2021: aperture, progetti

Abbiamo ben chiaro quali sono le aree di sviluppo, dove siamo poco presenti. Per esempio, ci stiamo concentrando sulla Campania, poi l’area milanese, Firenze che non presidiamo con soddisfazione. L’Italia è un paese di 1.000 comuni importanti, noi abbiamo 500 negozi. C’è spazio per crescere.

Come vede il futuro?

Virus permettendo, sono ottimista sia sui risultati economici del 2020 sia sull’andamento della peak season, il bimestre che va da novembre a dicembre con estensione sui primi dieci giorni di gennaio.

Visto che ho accennato alla spada di Damocle del Covid19, voglio ricordare che Unieuro è stata la prima, almeno nel suo settore, a stipulare, già in marzo, una copertura assicurativa in caso di contagio da Coronavirus, per tutti i dipendenti del gruppo. Oggi abbiamo nei punti di vendita 4.700 dipendenti, siamo, cioè, tornati ai livelli precedenti al Covid19. Un nostro negozio impiega mediamente da 15 a 20 addetti, ma le differenze sono quanto mai a fisarmonica, perché si va da un massimo di 100 addetti di Roma-Muratella agli 8-9 dello store più piccolo. La polizza è a favore dei dipendenti di tutte le società del gruppo e prevede tre tipi di indennità: in caso di ricovero causato da infezione Covid-19; per la convalescenza; e un pacchetto di assistenza post degenza per gestire il recupero della salute insieme a tutti gli aspetti famigliari e pratici della vita quotidiana.

 

 

 

 

 

 

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