Orgoglio pugliese: la nostra forza

Crescere in maniera sostenibile aderendo alle esigenze di ogni zona: questo uno dei segreti di Apulia Distribuzione, raccontati da Michele Sgaramella, terza generazione (da Mark Up n. 291)

Ho sempre visto il mio futuro in azienda: sin da quando avevo 12-13 anni, volevo lavorare con mio padre Antonio e mio zio Massimo, rispettivamente presidente e vice presidente (oltre che direttore commerciale) di Apulia Distribuzione, e oggi sento di fare quello che ho sempre voluto”. Michele Sgaramella, 27 anni, oggi direttore vendite di Apulia Distribuzione, parla con orgoglio delle scelte fatte finora e delle sfide che aspettano un'azienda famigliare, legata alla propria terra, molto rispettata dai competitor, che, dopo una lunga collaborazione con Auchan, terminata lo scorso anno con l’acquisizione del retailer francese da parte di Conad, da gennaio 2020 è diventato master franchisee di Carrefour Italia.

 

 

Chi è oggi Apulia?

 

 

Un’azienda di riferimento a livello locale (e anche nazionale), giunta alla terza generazione: fondata da mio nonno, inizialmente come attività di grossista in grado di servire bar, si è progressivamente sviluppata anche nel dettaglio, con reti proprie e in franchising, diventando sempre più un punto di riferimento. Siamo un pezzo della storia della distribuzione organizzata, come soci fondatori di unioni volontarie di Unvo che si è trasformata successivamente in Pick Up. E poi è arrivata Apulia Distribuzione, la cui attività è iniziata nel 2001, dalla visione di mio padre e di mio zio, che già gestivano l’azienda da anni e volevano un futuro con una maggiore autonomia e un forte legame con il territorio con una rete multicanale, diretta e in franchising. Un approccio che ci caratterizza ancora oggi in maniera marcata. Poi nel 2003 è stato sottoscritto l’accordo con Auchan, che ci ha permesso di rafforzarci ancora di più sia con la nostra rete diretta sia con i nostri partner, attraverso le loro diverse insegne. Anni di crescita e di condivisioni, che adesso siamo convinti di poter continuare con Carrefour Italia.

Con i francesi avete feeling. Cosa avete in comune con Carrefour Italia?

Condividiamo una visione comune del business: abbinare la nostra profonda conoscenza del territorio con insegne forti, economie di scala e un focus, strategico per entrambi, sulla qualità e sulla costruzione di filiere che preservino il tessuto industriale locale, come Rossotono Made in Italy, un progetto al quale teniamo molto, per ora operativo sulla filiera della carne (bovina e suina), che non escludiamo di ampliare ad altre categorie. E magari di condividerlo con Carrefour, visto che, su questo tema, abbiamo una sensibilità comune. Vedremo: per ora le priorità sono altre.

Ce le può spiegare?

Bisogna capire cosa serve a un mercato diverso e che cambia, adottando strategie adeguate, all’insegna della sostenibilità economica, per noi un tema fondamentale e imprescindibile. Per noi, che lavoriamo su piani quinquennali, significa lavorare con logiche di medio-lungo periodo con partner storici, nel retail quanto nel mondo dell’industria, con i quali condividere obiettivi che dimostrino la nostra aderenza al mercato.

È questo legame con il territorio la forza di Apulia?

È nella sua capacità di leggere e sapersi adattare al mercato grazie a una conoscenza profonda delle abitudini e delle preferenze dei consumatori che si esplicita in assortimenti e una politica commerciale studiati ad hoc.

Le zone in cui operiamo, soprattutto in Puglia, ma anche nel resto del sud (Calabria, Basilicata e Sicilia), sono molto diverse tra loro e un’unica politica commerciale non può soddisfarle tutte. Inoltre, tutto questo deve essere abbinato a una forte attenzione ai costi per rendere i negozi più redditizi.

Come è stato il suo ingresso in azienda?

Una scelta molto naturale: sono sempre stato curioso e ho guardato a quello che faceva mio padre con interesse e attenzione. Entrare in azienda è stato il normale proseguimento del mio percorso di studi economici, al quale ho sempre abbinato una pratica sul campo aziendale nei momenti liberi. Così ho lanciato la nostra spesa online Speasy.it e successivamente mi sono occupato di controllo gestione e marketing, funzione che ho svolto per 7-8 anni per poi assumere maggiori responsabilità con la direzione vendite, ruolo che ricopro da due anni. Un percorso interno, tipico di molte imprese radicate in Puglia, che rispecchia quello che ho sempre voluto fare crescendo con l'esempio di mio padre e di mio zio per i quali nutro una profonda stima.

È stata la loro visione e il loro intuito a far diventare Apulia Distribuzione la realtà che vedete oggi e per questo per me rappresentano un punto di riferimento e una fonte di ispirazione.

Una collaborazione tra generazioni non sempre facile nelle aziende famigliari.

Per noi è un fatto normale: prima che figlio o nipote, ritengo di essere un professionista a disposizione dell’azienda, che cerca di mettere in atto quello che mi è stato insegnato fin da bambino. Tutto è stato facile perché lavoriamo sulla base di una forte unicità di intenti: idee e progetti sono condivisi e valutati sulla base dei risultati, ragionando sulle integrazioni che servono ad Apulia per crescere. Un approccio che vale anche per tutti i nostri collaboratori, tra cui molti giovani ben preparati e basilari per il futuro.

Già, il futuro: come lo vede?

Pieno di incognite: vincerà chi, anche in questo contesto difficile, saprà parlare ai consumatori, capirli, soddisfarli. Per questo il nostro obiettivo è continuare a crescere in maniera sostenibile, nel senso di aumentare il fatturato senza forzature, lavorando per dare un’identità definita alla nostra rete di vendita e salvaguardando i livelli occupazionali in un momento economico che si preannuncia difficile per la crisi in arrivo, e che nelle nostre zone ad alto tasso di turismo abbiamo già cominciato a sentire e rischia di avere conseguenze anche peggiori.

Mettendo in crisi anche altri comparti, come ristorazione e cash&carry …

In queste ultime settimane stanno recuperando, ma le perdite sono importanti e ci vorrà del tempo prima di tornare al pre-Covid. Noi, già da inizio anno, stiamo lavorando per una profonda rivisitazione di questo formato, intervenendo sul versante sia del retail indipendente sia dell’horeca, ma certo servono valutazioni strategiche diverse nei prossimi mesi per far ripartire questa formula. Inoltre, il consenso registrato dall’iniziativa Rossotono Made in Italy ci ha convinti ad allargare il progetto anche al canale dei cash & carry verso il target horeca. Il progetto, ancora in fase di lancio, prevede la creazione di panieri di prodotti esclusivamente di provenienza Made in Italy.

Una risposta di filiera di questo genere serve anche per ridurre una piaga come il caporalato?

Come ho già detto, Rossotono è un progetto per sostenere i fornitori locali. Il caporalato richiede altre risposte, prima di tutto normative. Per quanto ci riguarda, pensiamo che la risposta migliore sia dimostrare la nostra capacità di selezionare fornitori con una storia e una forza a livello nazionale.

Anche gli ipermercati non godono di grande salute …

I nostri sono più simili ai superstore, dato che hanno una metratura massima di 5.000 mq. Quello che vogliamo evitare è che il consumatore possa assimilarli a dei discount di grandi dimensioni, nonostante l'aggressività a scaffale: non è questo il loro posizionamento nella nostra rete. Per noi si tratta di piastre prevalentemente alimentari, con promozioni, freschi di qualità focalizzati sui localismi e poco non food (tessile, piccoli elettrodomestici e stagionale) limitato a uno stock basico.

In questo contesto, cosa serve al sud per ripartire?

Spero che le norme inserite nel decreto Rilancio siano in grado di sostenere i consumi e l’occupazione, anche dotando le aziende di strumenti legislativi che possano favorire l’assunzione soprattutto di giovani, visto il tasso di disoccupazione nelle nostre zone.

L’esperienza Covid cosa vi ha lasciato?

La sensazione di un caos calmo, per le difficoltà di mettere in atto le indicazioni della pubblica amministrazione spesso molto diverse non solo tra diverse regioni, ma anche per singoli paesi. Per chi come noi opera con reti di vendita presenti in più zone, è stata una gestione complessa e faticosa, in un momento in cui la priorità era salvaguardare i nostri dipendenti e i consumatori, tanto nei negozi quanto online, dove abbiamo, come tutti, registrato picchi, che hanno messo a dura prova la nostra organizzazione. Ma ne siamo usciti e siamo fiduciosi.

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